以绩效为导向的培训管理

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1、以绩效为导向的培训管理（根据笔记整理）一、培训管理者的基础知识（一）认知培训者的角色培训管理者肩负的是一份对企业、对员工的责任，那不是负担，应该是真心的爱！培训管理者的定位：职业人生的引航者。（二）熟悉企业培训规律1、教育培训的区别教育培训现代培训目的开阔眼界打开心灵帮选企业提高能力激发活力胜任岗位学会生存学会学习学会负责学会关心学会创造学会合作任务传授知识怎样做如何做好形成能力终身学习终身教育长远发展目标提高整个民族素质提高企业经济效益学会做事学会做人责任个人家长国家企业社会三者不是排他的，而是互补的。30在知识传授上，教育方式无可替代；在岗位

2、能力形成上，要更多地依靠培训方式；在形成企业后劲、与国际接轨上，必须尽快学会现代培训方式。2、参加培训的目的（1）提高能力（应岗及司职能力）a、获得、提高技术；b、充实、更新知识；c、经验共享：将经验提升为理论；d、改善态度：强化协作精神；e、心理调适：改善心智模式；f、开发潜能：将潜意识变为显意识。（2）激发活力（3）挖掘潜能3、成人学习的特点（1）明确的指向性：所以必须“按需施教”，“不需”则不买帐。（2）有自学能力：有一定的文化、业务基础，所以知识传授要有针对性，讲究方式方法，避免“吃不饱”和“吃不了”。（3）有工作经历：非“零起点”，所以

3、要充分利用蕴含在学员身上的教育资源组织“碰撞”，激发智慧的“火花”。成人学习七法则•有动力——有动力他才会主动学•有用处——让他觉得有用处、有意义30•能参与——有参与机会才能集中注意•目标清——目标必须简单明晰•有反馈——定期及时的反馈有助学习•稍紧张——要有适度紧张，但不可过难过累•抓复习——一天下来不复习只能记住20%（三）明确培训者的职责•摸准需求——要明确学员行为上应有哪些改变•列出计划——列出帮他们改变的可选方法•开发课程——组织安排培训的内容和资源•营造环境——营造一个适宜的学习环境•组织实施——实施这些训练•评估效果——评估预期的

4、变化二、诊断企业培训管理现状ASTD（美国培训与发展协会）认为培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征之一；是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训是一个渐近的过程，可粗分为三个阶段：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。判断从萌芽阶段进入成熟阶段的三个重要标志是：※企业是否真正拥有了对于现代培训的了解和认识；※企业是否真正拥有了自己行之有效的培训计划；※企业是否真正拥有了30阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。（一）萌芽阶段的基本特征１、培训工作只是培训实施者的职责；２、培训工作没有计划性，

5、且缺乏坚持；３、培训管理没有明确的目标和责任；４、培训活动结束后便无人问津；５、培训内容单调，多为知识和技术性的内容；６、培训形式死板，很少激发起参与者的兴趣；７、培训活动与商业目标没有明确的关系；８、没有过问员工对培训的需要；９、无人关心管理者以现有素质能否胜任目前工作并能满足企业发展的需要；10、培训资源投入还没有招聘新员工的投入高；11、培训工作者仅扮演实施者的角色。（二）发展阶段的基本特征１、培训成为人力资源与各业务部门的重要职责；２、培训工作有计划性、并强调培训的系统性；３、培训被视为胜任工作的重要途径；４、培训内容已形成知识、技能、态

6、度三位一体的结合；５、培训形式灵活多样，给受训者以更多的参与机会；６、重视培训信息的收集与整理；７、对培训效果进行评估；30８、有更多的培训资源可利用；９、配合人力资源规划的需要；10、强调培训需求的确认；11、有明确的培训管理职责和目标；12、多数人有机会参加在职或脱产培训；13、培训者既是组织战略促进者，又是培训实施者。（三）成熟阶段的基本特征１、将培训与组织目标和组织战略相结合；２、培训不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责；３、培训被视为组织与个人发展的有效途径；４、培训战略得以体现并能够不断调整；５、受训者有很高的选择培训内

7、容、形式、时间、地点的自由度；６、培训计划更加强调系统性和成长性；７、完备的培训信息系统得以建立并良性运行；８、更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的评估；９、培训管理者是战略促进者的角色，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。三、怎样做好培训需求评估（一）国际标准ISO10015的指导意见1、总括※对一个组织的需求进行了分析并记录了有关能力的问题以后，30方可启动培训程序。※一个组织应该确定影响产品质量的每项工作需要哪些能力，评估从事这些工作的人员的能力状况，并制定出发展计划来缩短二者间可能的差距。※在现有和预期需求同人员的实际能力进行比较

8、分析的基础上确定培训需求。※目的确定现有能力和所需能力之间的差距确定现有能力无法满足工作要求的员工所需的培训确定这种差距能通过培训来缩短