ad公司多项目管理组织模式优化研究

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1、AD公司多项目管理组织模式优化研究[]为满足公司发展要求，逐年加大了工程投资项目建设力度。而随着项目规模的扩大、数量的增加以及领域上的拓展，公司工程投资项目管理也需由单一项目管理向多项目管理转变。但在当前的多项目管理过程中，存在一定的弊端。本文通过在多项目组织管理过程中引入PMO这一管理工具，对现有组织管理模式进行优化，通过有效的项目信息管理和沟通，提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度。　　[关键词]PMO；多项目管理；项目办公室　　：C29：A：　　伴随着AD公司规模的逐年扩大，每年实施的投资项目数量越来越多，覆盖的领域越来越广，现有的项目组织管理逐渐暴露

2、出了协调不畅、效率低下等问题。根据调研，矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营管理同题。本文根据AD公司工程投资项目的特点，提出了一种新的项目管理模式——PMO(ProjectManagementOffice)，希望借助这一管理工具的理念优化现有公司工程管理的模式，提升公司工程投资项目管理水平。　　1多项目管理及公司现有多项目组织管理形式　　1.1多项目管理基本概念　　多项目管理是美国迈克尔·托比(Michae.lTobis)博士和艾琳·托比(Iren.P.Tobis)博士运用系统工程的方法和心理学方法,以培养技能、提高生产率和

3、满意度为目标,而从不同的视角和背景总结出来的。它是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理,通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动[1]。　　1.2多项目管理和一般项目管理的区别　　多项目管理（Multi-ProjectManagement，MPM）和项目管理ProjectManagement，PM）相互联系，但又各具特色。　　MPM更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、相关性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而PM注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合

4、格的项目交付物。在MPM中，项目经理需对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，最终的落脚点与企业战略保持一致，而一般PM中的项目经理是在单一功能的项目内进行管理，确保项目的进度、质量、费用等项日管理要素与计划保持一致。MPM与PM的主要区别见表1[2]。　　　　表1MPM与PM的区别　　MPMPM　　研究对象同时开展的多个工程投资项目的相互关系单一工程项目内部的计划、实施和控制　　研究目的站在企业层面的多个项目综合效率最高、效益最大面向项目经理，最求单个项目的效率最高、效益最大　　研究重点多个项目资源平衡协调，进度、质量、费用的总体优化单个项目进度、质量、费用的

5、总体优化　　研究周期周而复始，随企业的发展不间断优化随项目的结束而终止　　研究思想系统工程的思想和现代项目管理理论现代项目管理理论　　1.3AD公司现有多项目组织管理形式　　不同的组织模式，对多项目资源的配置效率和共享程度有较大的差异，对多项目协调性的影响程度也有较大的不同，各种组织模式都有其优缺点，都需要正式或非正式的组织安排的补充，促进更好地进行组织协调工作。目前，AD公司多项目管理组织模式主要以自行管理模式为主。　　这种管理方式是内部委托方式，工程管理机构是内部机构，没有投资决策权，该机构的负责人由行政领导担任，管理人员从有关部门中抽调，下设若干职能工作组，项目

6、建成后组织撤消，该模式主要用于公司改造项目或者技术要求低、工程量较小的项目。　　多个工程项目并行建设时，自行管理模式的具体形式如图1所示。　　图1自行管理模式　　　　　　1.4现有管理模式存在的问题　　自行管理模式对于业主来说，其项目管理方面的风险较小，权力也十分集中，对于各个项目的实施运行情况也可直接了解，可提高各种决策的执行力度。但是，这种模式完全是自建自管，各部门职责交叉、缺少制约，多项目同时推进，这在项目实施过程中会不可避免地存在一些弊端。　　1.4.1项目协调问题　　公司的资源是有限的，为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的权重和进度及时调度资金和人

7、员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个公司效益最大化。如何确[]为满足公司发展要求，逐年加大了工程投资项目建设力度。而随着项目规模的扩大、数量的增加以及领域上的拓展，公司工程投资项目管理也需由单一项目管理向多项目管理转变。但在当前的多项目管理过程中，存在一定的弊端。本文通过在多项目组织管理过程中引入PMO这一管理工具，对现有组织管理模式进行优化，通过有效的项目信息管理和沟通，提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度。　　[关键词]PMO；多项目管理；项目办公室　　：C29：A：　　伴随着AD公司规模的逐年扩大，每年实施的投资项目数