从被动突变到主动突变

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1、从被动突变到主动突变很多突变的失败是因为没有变革技术的蛮干而导致的，事实上因为突变既要破坏旧有系统，又要建设一个新系统，从技术角度来讲，比渐变要困难。被动变革需要很高的技术手段来在危机中寻找生路和创新，其失败率当然要高。但主动变革不一样，它容许我们也许用五年或更长的时间来完成一个庞大的计划。主动变革是效果最好，最经济的一种突变。从被动突变到主动突变有很多终生相信系统的变革是最好的，但每次他都会进行临时的渐变，说是形势所逼，说是从实干的角度出发，说这样更安全。充其原因是两个：1、企业家们对一切顺利的发起渐变（如重

2、编制度，重新规划资金方案、薪酬设计）是可以接受的，但对此时发起突变是不理解、不愿意的），因为这有可能使企业动荡，我们一般都习惯于稳定。2、企业家们见过大多的突变失败（事实上大都是被动突变和突变管理失败），因而在内心深入抗拒突变。被动突变容易失败，而主动突变不仅容易成功，更是企业必须掌握的一种能力。突变常见的几种形式：重组：GE和ABB是这方面的典型例子，GE从二十年前起发动耗费巨大心力的变革，以产业重组为目的，韦尔奇做的第一件事就是把管理大师们给GE编撰的六本管理指导手册烧毁了，然后他提出只保留未来可能在行业里

3、成为前几名的公司，别的都要卖掉。这场变革是如此猛烈，最多的一次同时解雇了一万两千人。但这场变革还是顽强的延续到了今天，用韦尔奇的说法——GE不可一日无变革。今天的GE也是世界上最具竞争力和优势的企业。放弃核心业务：诺基亚和康宁是这方面的典型例子，前者在十年前是一家造纸，矿业，电子方面的多元化企业，到今天已无人不晓。后者几年前还是一家生产厨房瓷器的企业，今天以突变为全球光纤光缆行业领头羊。互补型兼并：华纳与美国在线是这方面典型例子。按未来需求的适应性模型变革：组织转换必须按企业未来的观点来进行，在五年或十年里我们

4、如何构建这个企业？我们必须做些什么才能确保该企业以最有利的方式发展？如果我们要在未来占据该行业最高起点上，现在就应开始培养什么技能或能力？对于在当前业务单位和部门界限内可能不完全适应的机会，我们该如何组织？由于大多数公司并不是从共认的未来观开始的，高级管理人员的第一任务是开发一个程序，将组织内的集体智慧撮合在一起以用于关心未来，意识到哪儿有机遇以及理解组织变化并不是任何群体的职责。来自公司层次的人能够帮助确定出来。一家通过开发一个程序建立未来观的电子数据系统（EDS）公司（位于得克萨州的帕莱诺），1992年，它

5、的电子产品销售额达到82亿美元，创下了连续30年盈利的纪录。由于它看准了电脑服务对外采购日益增长的需求，EDS期望在2000年成为至少有250亿美元销售额的公司。但是，一些高层行政人员，包括主席莱斯特·艾尔伯萨却是这样预测问题的。公司的利润来自于新竞争者的巨大压力，如安德逊咨询公司，顾客需要在其长期服务契约中有很大的折扣。美国排前沿的IT使用者中找不到新顾客，未来的业务需求将是桌上电脑，而不是EDS专营的主件，大多数令人振奋的新信息网络服务将集中于家庭，而不是办公室。公司的顶层官员，即领导理事会得出的结论是，E

6、DS也像任何其他企业一样免除了不少“大公司病”。理事会成员在为20世纪90年代及未来重建领导班子。正如已发生的那样，公司中其他人也在考虑同样的问题。早在1990年，一小群EDS管理人员，其中没有一个是现任的公司官员，他们已创建了公司变革。尽管他们没有官衔，队员都认为EDS公司需要重新考虑其方向及深层的假设条件。他们很快认识到，无论从时间和智力来看，都比一个小队所能提供的要多。与领导理事会谈过了公司目标之后，公司变革队创建了公司革新的独特方法。来自公司内全世界的150名EDS公司管理人员——关键资源持有者以及具有

7、挑战性、敏锐性及非正统性而知名的较低级管理人员聚集在达拉斯，每次有30人，开始创设未来。五波中的第一波详细考虑EDS公司的经济威胁以及数字化革命带来的机遇。每波都有一项任务。第一波研究EDS公司可用来改变结构的不连续性。第二波和第三波试图形成一个完全独立于EDS服务市场目前定义的公司能力观。然后他们以基准总理测试相对于EDS公司最有力竞争者的那些能力。在前面几波工作的基础上，第四波探索起点上的机遇。第五波考虑如何把更多的公司资源投入到培养能力和拓展机遇上。每波的成果都由其他波以及领导理事会进行彻底地辩论，最后，

8、由来自各波的成员组成一个起草公司层面草案的小组，再将此草案放到公司进行全面辩论。EDS的新层面可以概括为三个词：全球化、信息化及个体化。该层面建立在公司竞争力基础上，能利用信息技术进行地理上、文化上及组织上的扩张，能帮助顾客把数据转化为信息、信息转换为知识、知识再转化为行动，能够按顾客要求批量生产及使个体按顾客要求批量提供信息服务及信息产品。为未来开发这个层面的程序充满了挫折、惊奇、意