对铁路企业创建自控型班组的探讨

《对铁路企业创建自控型班组的探讨》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、对铁路企业创建自控型班组的探讨摘要：班组作为铁路企业细胞，是直接关系运输安全生产的前沿阵地，是铁路各项工作的基础和落脚点，其自身发展好坏，直接影响着铁路事业发展的成败。如何开展班组建设，增强班组的自控能力，成为铁路企业必须面对和认真思考的课题。　　关键词：班组管理落脚点自控能力　　　　一、对班组管理中存在问题的几点分析　　1、管理模式相对单一，班组管理缺乏活力。铁路运输具有高度集中，各工作环节紧密联系、协同配合的特点，因此管理强调自上而下，逐级负责，是一种纵向管理模式。这种管理模式对铁路企业而言是相对成熟且行之有效的。班组管理强调在生产作业中的最小单元

2、内部形成自控，互控，自我管理的机制，是一种横向管理模式，是对纵向管理模式加强和补充。但铁路企业班组处于管理的最底层，作业性质上相互交叉重叠，人员素质参差不齐，给班组管理造成很大困难。同时缺乏行之有效的操作办法和激励机制是班组管理发展相对滞后，步履维艰的主要原因。　　2、点多线长管理分散，人员素质参差不齐。一方面，近年来铁路基层站段历经数次生产力布局调整，无论从管理地域范围还是人员规模较以前都扩大不少。在这种情况下，站段一级的管理已经很难全面覆盖到每个班组、岗位和个人，无论从管理的力度和深度上都显得势单力薄。另一方面，铁路干部职工人员众多，素质不齐是班组

3、管理的一大难点。职工中，高中、中专及以下文化程度者占职工总数的比例相当大，职工文化水平、技术业务素质相对较低，而文化知识、技术业务的低水平又造成班组管理的低标准。　　3、“班头”管理尚有差距，示范作用未能突出。铁路基层站段的考核办法中对班组长尤其是生产班组小组长的考核力度不够大，加之也没有很好地与班组的安全质量、业务学习，以及班组长的提拔任用等方面挂起钩来，使得激励效果不明显，挫伤了部分班组长参与班组管理的积极性，把自己等同于普通职工，造成班组长干好干坏一个样、管与不管一个样的消极思想。　　二、对自控型班组建设的一些实践　　1、因“站”制宜，科学设置。

4、科学设置班组，是科学管理班组，挖掘班组生产潜力，发挥内部互控作用的前提条件。　　铁路基层站段根据自身实际情况，按照有利于加强现场控制和“作业相互监控、区域相对集中、工种岗位相近”的原则，科学合理的设置班组。以车务站段为例，首先是从作业流程考虑。把作业相对集中，生产中人员能见面，作业中安全能互控，生活中思想能交流作为设置班组的首要因素。其次是从班组大小考虑。班组规模大小适度有利于管理、考核。一、二等站按作业性质分班次设置班组；三等站按作业性质设置班组；作业量小及人员较少的四、五等站按一个班组设置。再次是从提高劳动生产率，有利于安全生产考虑。班组作业、班组

5、管理突破站界限制，实现跨区作业、跨站管理。　　2、整章建制，规范管理。“工欲善其事，必先利其器。”建立健全行之有效，科学合理的班组管理制度、岗位职责、工作标准是落实自控型班组建设的重要基础。　　铁路基层站段从整章建制入手，完善班组在安全、技术、任务等方面的管理办法，制定各岗位、各工种的一班、一批（次）作业标准。明确各班组，各岗位的工作职责，规范班组管理和班组职工行为。同时，制定并完善班组长管理办法、安全生产责任制月度考核办法，达到班组管理事事有标准、件件有考核，确保班组工作有标准，操作有依据，对规范班组管理起到了积极的促进作用。　　3、激活核心，考核先

6、行。班组有没有活力，激励机制是关键，考核办法是动力。以良好的激励机制刺激班组活力，用严格的考核增强班组长的责任心是自控型班组建设取得实质性进展的有力保证。　　一是加大奖罚力度，提高奖罚基数，拉开档次，形成压力。二是对每个生产班组小组长实行月度考核。按照“上岗则有，下岗则无”的原则，对小组内成员发生各类问题，均对小组长进行不同金额的考核。用联责联效的考核方式推动各班组长主动抓安全、抓管理的积极性。　　4、选精拔尖，培训跟进。人的素质决定资源的素质，决定着企业的兴衰。加强班组建设首要是做好班组长的选拔使用和培训教育工作。　　一是在选拔录用班组长上，首先是在

7、全体职工中公开招聘班组长，注重把有素质、有技能的职工作为班组长的培养对象。其次，加大在高级工、工人技师中选拔班组长的力度，同时鼓励大学生进入班组长队伍。二是除了选好用好班组长外，后续培训教育工作迅速跟进。首先，建立健全班组长培训体系。其次，以班组为单位开展岗位练兵，拿出资金对表现优秀班组予以嘉奖，促使班组之间整体竞争，班组内部互帮互学，业务能力在演练中得到提高。　　三、对自控型班组建设的若干思考　　1、深化激励机制，完善考核办法。一是建立完善员工岗位成才激励机制。二是实行末位淘汰制。三是根据不同岗位、工种，设立奖励基金，按车间大小、班组职工的劳动强度和

8、风险差异，对在本岗位，本班组内作出突出贡献的职工给与奖励，充分调动职工创建的积极性，促进班组工