“谋”求项目的成功

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1、“谋”求项目的成功

2、第1内容加载中...背景：A公司是我国大型的以计算器磁头产品的开发、制造为主业的高科技企业，1994年初在深交所挂牌上市。1998年，公司实施了办公自动化；2000年，公司成功实施ERP，被SAP评为华南区最佳案例。2002年底，酝酿已久的知识管理（KM）项目也得到正式批准。　　2002年10月，A公司信息系统部经理陆先生拿到了老总批复的知识管理项目书，从年初就开始酝酿和筹划的行动第一次取得了决定性的进展。　　时机成熟了　　1998年，A公司就实现了以Domino为平台的OA(办公自动化)，OA已经成为企业的重要支柱。2000年底，ERP成功实施后

3、，陆先生就一直在思考下一步应该做什么。　　A公司已有的ERP、OA等应用体系已经把企业大部分的资源和流程都管理起来了，那些没有管起来的部分就成为企业发展的瓶颈。怎么把现有体系没有覆盖的内容，如无形资产的管理纳入系统？陆先生首先想到的是知识管理，即对企业的Knoino.doc马上就要大幅度提价了，陆先生就赶在提价之前申请买下来。当时，陆先生对老总第一次提到KM，理由是“这件事即使今年不做、明年不做，后年也一定要做”。当时买下来，不仅可以省一大笔钱，而且马上投入使用可以使得文档管理更加安全、有效。　　一次偶然的机会，陆先生比较正式地和老总谈到了实施知识管理的设想，但得到回

4、答却是，“这件事情可以做，但却是一件低优先级的事”。想当初，陆先生和同事从1996年就开始为ERP游说，到2000年才开始做。因此，开局失利并没有让陆先生退缩。随后，陆先生抓住一切正规和非正规的机会让知识管理“接近”老总。在一次老总参与的部门经理例会上，他把原来准备的工作报告大大压缩，而谈起了知识管理；甚至在非正式场合喝酒的时候，他也不失时机地对老总聊起他的知识管理设想。　　既然说“优先级低”，陆先生便采取了“危机”策略，首先从困扰公司的人员流失问题开始。当时，一个项目经理离职后，他经手的项目有的拖了三个月，有的干脆就完全停止了，给企业造成了很大的损失。借着这件事，陆

5、先生好好地解释知识管理到底能为企业做什么。　　有了知识管理，项目发展过程中的点点滴滴都会记录在系统中，这样，即使人走了，后来的人通过查项目记录，就能够获得前任处理项目的所有关键信息和知识。知识管理把企业的知识，包括常见的文档信息和存在人们大脑中的隐性知识都沉淀在系统里，真正成为企业所拥有的资源。这样的知识可以细致到一个销售人员应该先递名片再与客户交谈，还是先交谈再递名片。　　陆先生还给老总打了一个比方：有了知识管理，企业的人才就像从“石头”变成了“砖”。如果房子少了一块石头，马上要找一块相同的谈何容易；可是，如果只是少了一块砖，那么找到相同规格的就不那么难了。　　经过

6、几个月见缝插针的“公关”，2002年10月，老总批准了陆先生递交的知识管理项目书，知识管理终于由“低优先级”变成了一个马上投入运作的项目。　　长远规划，小步快跑　　陆先生也通过各种方式与业务部门沟通有关知识管理的想法。为此，他的一份知识管理报告重复讲了四次。　　在和业务部门的交流过程中，业务部门提出的问题十分尖锐。常听到的问题是“你要做的事到底能给我带来什么？”微利时代，企业要从各个渠道、各个环节去提高效率、降低成本。“现在你这么做是在增加成本，那么你能不能用你增加的投资部分降低其他方面的成本，去增加效率？”“你说你能做到，那么你准备怎么做到？”　　和老总谈的时候，陆

7、先生更多的是谈终极目标，但对业务部门，他更多的是谈知识管理眼下能做什么。陆先生对业务部门最简单的一句话就是，“你的文档怎么管理？”ISO9000体系里大量的文件，是不是可以放到数据仓库里保管，然后这个文档是不是可以非常方便地让人们检索呢？公司有很多的政策，包罗万象的，那么每一个新员工，甚至是老员工是不是知道所有这些政策呢？当他需要一个政策的时候是不是能够非常方便地找到这个政策呢？这些问题就是KM马上能做的。每个部门都有太多的这样的Kno所能做的事情，你跟不跟我走？”过几天，又拿出一些成绩，“你还跟不跟我走？”总有一天，全公司都能看到知识管理带来的实实在在的利益。　　有

8、起点，没有终点　　1998年第一次推工作流的时候，很多部门都不愿意接受，陆先生就在自己的部门首先建一个工作流。过去，业务部门要IT部门装电脑、修设备，都要填纸的工作单。当时IT部门在全公司发布了一个通知，如果业务部门再提交旧的工作单，将得不到批准，但如果走电子化的工作流，IT部门将很乐意帮助。通过这种方式，强迫业务部门用工作流。很快，业务部门就发现这样很方便，觉得非常好。现在，企业OA系统上的工作流已经有300多个了。　　对于知识管理的推动，陆先生觉得也会需要这么一个“诱导”的过程。至今，质量管理部门和物流部门已经在着手做着，其他部门还在观望。陆先生