“联想”用人：以业绩为导向

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1、“联想”用人：以业绩为导向虽然越来越多的年轻人正活跃在新经济的舞台上，但当记者查阅有关资料时，仍不得不惊讶于“联想”的年轻，其高级主管的简历资料便是一个最好的证明：现任联想集团总裁兼ceo的杨元庆，现年36岁，中国科技大学硕士学历，1989年应聘来到“联想”。刘军，1993年7月从清华大学自动化系毕业后进入“联想”，2001年已升任联想集团高级副总裁，分管产品链，并主管消费it业务群组。俞兵，1988年毕业于北京科技大学自动化系，1990年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，分管市场链，并主管it服务业务群组。乔松，1991年从清华大学计算机科学与技术系毕业

2、后加入联想集团，2001年任联想集团高级副总裁，分管供应链，并主管企业it业务群组。王晓岩，1994年加盟“联想”，2001年任联想集团高级副总裁，主管公司财务、人力资源和信息化推进工作……鲁灵敏总经理告诉记者，“联想”是一个年轻的集体，有一半的新人是去年招进来的，员工的平均年龄在二十七岁半，这也是技术型公司的特点，它需要创造力、全身心的投入和工作的*，因此像公司的研发人员都是直接从学校招进来的，仅去年就招进了六十多人。每个员工进入“联想”都要经过素质测试，与一般外企中只重胜任岗位责任不同，“联想”还要考查新员工是否有较强的归属感和责任心。“联想”用人：要的是“发动机

3、”而不是“螺丝钉”鲁经理告诉记者，“联想”用人的价值取向是：不重学历重能力，不重资历重业绩。重视员工的基本素质，要求员工必须有强烈的责任心，有吃苦耐劳的创业精神；同时是善于学习和总结的学习型员工。lOcAlHOST总之，要具有上进心、事业心和责任心。为了能够招到这样的员工，“联想”在选人上可谓煞费苦心。首先是“联想”有一套严格的面试手段，并从国外引进了一套针对个人的心理测评工具，这套工具能对人的十几个倾向做出判断，通常做完这样一套测试要花上两个半小时的时间。“联想”会根据业务部门的特点，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析，比如对于一个研发人员岗位，在选择人员时就可以

4、忽略财务方面的问题。虽然“联想”引进了心理测试工具，但鲁经理表示，面试在选人过程中的作用更为重要，而且每个新进人员都要经过面试。通常面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握。现在“联想”强调进人以质量为指标，而不是以数量为指标，因此要求总经理必须亲自参加面试进行把关。试用期对新员工来说也是一个考验，在新员工报到的当天，就要接受为时两个小时的“入厂教育”，内容包括公司规章制度、甚至怎样打等等。在试用期即将结束前，新员工还要接受为期一周的封闭培训，了解公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。如果是进入业务部门工作，还要再进行培训。另外“联想”还实行新员工指导人制度

5、，即每位新员工都将被安排一位指导老师，这位指导老师可能是资格老的同事或是部门经理。在三个月的试用期结束时，指导人不仅要对自己指导的新人做出评价，而且新人也要对指导人的指导做出评价。鲁经理表示，这种考察的目的有三：一是进行磨合，让新员工感受是否适合“联想”的文化；二是让其判断自己是否能够胜任这个岗位；三是公司也要看你是否能够融入。对于在试用期内不合适的人员，如果确因能力展示不出来的原因，公司将提供延长一些时间的机会，如还不合适，就只好离开了。曾在外企工作了7年的鲁经理告诉记者，外企可能强调只要你胜任自己的岗位就可以，但在“联想”，仅仅是这些还不够，它更希望员工有较强的归

6、属感、责任心，要有做主人翁的感觉，工作中要严格、认真、主动而高效。如果说在外企的感觉就像是一颗螺丝钉的话，那么在“联想”就要像个“发动机”。“联想”的考核每季度做一次，分成若干档次，如果连续两个季度排在末位，就再给一次调岗机会，如果还不成，就面临“下岗”的可能，这种反向激励也表现出“联想”用人之严。“联想”用人：以业绩为导向在“联想”，考核分成两个层面，每季度进行一次。一是对部门的考核，它有强烈的目标导向，如果部门超额完成了任务，在整体奖金分配上也将有所倾斜。如果部门业绩不好，将直接影响到总经理的业绩。另外对个人的考核则分成不同档次，目前设立的包括a、a-、b+、b、

7、b-、c、d几档。考核的内容对于个人很量化，包括每月需要完成的任务指标，岗位责任以及纪律、理念、合作等方面的情况。如果连续两个季度考核排在末位，就再给一次调岗的机会，如果还不成，就实行末位辞退制度。鲁经理指出，这种反向激励的作法使员工摒弃大锅饭，争当企业的“发动机”。考核结束后，部门经理都会将结果告诉员工，这样做是为了让上下级之间有更多交流的机会，同时及时帮助员工发现问题、解决问题，使其健康发展。如果对考核结果有异议可跨级投诉或向人力资源部投诉。公司总裁对此非常重视，每位员工的意见都要亲自处理。对有失公正的地方会督促部门去改进。另外每个部门还会进行员