《绩效管理与目标管理》(张玉讲师)

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方------------------------------------------------------------《绩效管理与目标管理》张玉讲师【课程对象】：企业人力资源主管、总监，行政总监等第一章绩效管理（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、清晰企业绩效管理的本质1、绩效是什么2、影响绩效的五大因素3、什么是绩效管理4、为什么要进行绩效管理案例分享之绩效考核=绩效管理？二、企业绩效考评体系构建1.企业绩效管理体

2、系构成要素的确定2.企业绩效管理体系设计的基本原则要求3.企业绩效评价主体的选择与培训三、企业绩效考核典型模式辨析1.绩效考核的模式简介2.绩效考核模式应用分析四、如何设定高明的绩效目标1.设定目标的要素2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例五、企业关键绩效指标（KPI）的设计1、关键绩效指标深层含义剖析2、关键绩效指标设计的三个方法3、关键绩效指标体系建立流程4、企业典型关键绩效指标设计举例----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，

3、专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方------------------------------------------------------------5、关键绩效指标设计演练六、如何在考评中做技能评估1、技能评估的思考2、硬性技能与软性技能的评估3、如何根据技能评估设定员工的发展规划七、如何做好绩效考评的实施1、考评前的准备工作2、绩效评估讨论中应注意的事项3、绩效评估讨论后的注意事项八、企业常用绩效考核方法辨析1、排序法2、平行比较法3、硬性分布法4、尺度评价法5、定位等级评价6、关键事件法互动研

4、讨：公司应该运用哪些绩效考核方法九、如何避免绩效考评中常见误区1、误差与误区解析2、晕轮效应3、政治压力4、相比错误5、盲点6、近期行为偏见7、从众心理8、定势----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方------------------------------------------------------------互动：公司在绩效考评中存在哪些误区及原因十、如何在

5、考评中进行有效的面谈与辅导1、掌握绩效沟通的基本技巧2、清晰管理者的角色定位3、给予反馈的技巧4、接受反馈的技巧十一、如何在考评后运用考评结果1、考评结果的统计与分析2、绩效考评结果的四种典型情况及其处理3、企业绩效考评结果运用的三个基本途径短片观看及案例分析：联想公司的绩效管理美的公司的绩效管理深圳华为的绩效管理示范指导、模拟演练就学员提出的难题进行示范讲解、模拟演练、分析点评第二章、目标管理（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）一、目标管理概要1，目标的意义2，目标管理的定义和含义3，目标管理五要素4，目标管理的威力5，目标管

6、理的实质案例：猴子下山才玉米的故事二、目标管理的程序1，目标管理的三大阶段2，目标管理的过程----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方------------------------------------------------------------3，目标管理程序4，目标管理层次体系三、目标的设定与分解1，目标的设定----10个步骤2，目标的设定----原则3，

7、目标设定----依据4，目标设定----期限5，目标的设定----方法6．目标设定----程序四、目标管理的实施1，推行之前的工作2，如何推行管理人员训练3，如何实行有效的授权---授权的目的4，如何实行有效的授权---授权的三项原则5，目标推行过程的有效控管----管理控制过程6，目标推行过程的有效控管----控制原则7，目标推行过程的有效控管----反馈控制五、目标的考核1，成果考评的含义2，成果考评的原则3，成果考评的六项要素4，成果考评的起点5，成果考评的主要内容6，设计考评原则7，考核角色8，考核指标的制定9，成果考评中的沟通张玉讲师

8、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为