家族企业内控的思索

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1、家族企业内控的思索摘要：本文着重介绍了家族企业的特征、在内控中存在的问题及其根源，并提出了解决方案。　　关键词：家族企业内部控制　　　　家族企业即部分或全部的管理阶层是以血缘或婚姻为纽带，掌握企业所有权和控制权，以企业为组织形式的经济组织。它应满足以下特征：　　第一、企业的所有权大部分归属于家族成员所有。家族企业在发展后期，会让出部分股权进行融资。但这种股权的转让是以不影响本家族对企业的绝对控股为前提的。　　第二、企业的经营权控制在创业者家族手中。家族所有是家族企业存续的前提和基础，而家族经营则是外在表现形式。所有者有权根据企业发展的实际需要决定其经营模式。　　第三、投资人

2、担任企业最高管理者。现代企业治理强调所有权与经营权相分离。而家族企业经营则通常坚持由主要投资人负责经营，家庭内部成员掌握企业内部关键岗位。　　自本世纪末，各类以家族方式经营的企业如雨后春笋般出现。然而，它们的消亡也同样的“欣欣向荣”。据不完全统计，约10%的私营企业会在其开业后的3个月内关闭，40%的企业不过一年。能运行超过3-5年的不到10%。尽管企业经营中止的原因复杂，但缺乏完善与有效的内部控制、运营效率不高、资金使用效能低下不得不说是重要原因。　　从长远看，企业制度化是确保公司朝着健康方向发展的保证。然而，我国家族企业在这方面远远落后于西方发达国家，尤其在内部控制理念

3、和方法应用方面显得更加薄弱：　　第一、企业规章制度不健全。大部分家族企业都是由前店后厂的小作坊发展起来的，建立之初并没有什么明确的规章制度，当企业规模逐步扩大的时候，也没有人会提出建立规章制度，当然也就无从执行；　　第二、企业宁信人治，不信法治。在很多情况下，企业的最高管理者宁可相信家族内部的人，也不愿意相信制度。在这些家族企业中，父亲是董事长，母亲是财务部长兼监事，儿子作总经理。哪怕儿子再没有能力，父亲也不会寻找职业经理人，并建立一套制度来规范他们的行为；　　第三、企业缺乏人才，更留不住人才。大多数家族企业的员工很少经过系统的培训，有些甚至于连基本的上岗证也不具备。经理人

4、员不通晓财务管理，更不必说履行财务岗位设置、财务制度制定和财务监督的职责了。另一方面，用人唯亲，而不是用人唯贤。非本家族的成员，哪怕再有能力也很难得到事业上的发展和晋升，以致有能力的大多人心思变，离开了企业。　　第四、家族集权，经营理念更新困难。企业中的管理者大都来自于同一个家族，对同一事物看法大致相同，很少会有不同意见，而有不同意见的“外来”人员又被核心管理层排斥，以致旧有观念根深蒂固，无法得到更新。　　第五、成本分析粗劣，经营决策凭经验。大部分家族企业都没有很精确的成本计算过程，有些企业只是通过产成品的数量估计料、工、费的成本。　　而这些内部控制的问题是基于家族企业经营

5、管理中的一些弱点或者说是缺点而产生的。家族企业在生产经营过程中由于其基本为私人持有的特殊性，经营方式也与其他企业有所不同，而这些不同引发企业生产经营的一些缺陷：　　第一，企业的规模不大，职能或岗位高度重合。家族企业受制于其资金，其发展主要靠企业内部积累和家族资金的提供。在这种情况下，企业很难在短时期内将规模提升到更高的层次。　　第二，企业管理不规范，内部观念落后。大部分家族企业经营者原来的文化层次不高，缺乏现代化的经营管理理念，思想观念滞后。在他们眼中，企业管理就是所有人都听他们的，事情有人做，账务有人管。有些企业嫌麻烦或怕缴税，甚至不建帐、建假帐，以至于很多家族企业财务管

6、理混乱。　　第三，管理层主要以亲缘为纽带，缺乏内部牵制。家族企业的特征之一就是本家族所拥有的股权必须超过半数，所有权与经营权一体化。这保证了家族对企业的绝对控制。而作为企业管理者，出于降低企业道德风险的考虑，往往倾向于在关键岗位安置有亲缘关系的家族成员，而不是加强企业制度化，规范化。　　第四，企业内部人际关系复杂，缺乏有效控制软环境。家族企业的员工大多被看不见的X覆盖着，企业所有者家族成员与其配偶家族成员之间更易于形成多个不同的利益群体。这促使企业内人际关系趋向复杂化，并形成不同派系。　　第五，企业最高管理者具有高度权威性。目前国内家族企业的最高管理者大多都是企业的创始人。

7、由于先期的创业过程中并没有职业经理人对其进行指导，这些企业管理者大多目空一切，听不进意见，对职业经理人的建议不屑一顾。　　要解决这些问题，加强管理、强化岗位责任制是关键。具体管理过程包括以下五点：　　第一，明确职责权限，加强流程与授权控制。家族企业必须严肃财务管理的授权制度，即必须建立严格的授权批准和分工审核制度，明确审批人对财、物的授权批准方式、权限、程序、责任和相关的控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。　　第二，建立财务约束，加强职务分离。内部控制的基本要求是实行账款分管、账账分开，例如，