施工项目经理部的运作和管理

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1、施工项目经理部的运作和管理随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，数量更多、规模更大的工程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理中推行项目经理负责制己经是势在必行。、概述施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施

2、工项目，它的主要内容可以概括为：三控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。二、项目经理部的建立项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理

3、负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。（一）施工项目经理部的规模设计项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。（二）施工项目经理部的分工及人员配备施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此

4、，项目部分的工及人员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过8〜10人。（三）施工项目部的人员来源施工项目部的设立一般采取矩阵式

5、组织形式，从企业各职能部门抽调，项目部人员接受项目部及企业职能部门双重领导，以接受项目部管理为主，但部门的控制力大于项目的控制力；项目经理有权控制、使用、调换、辞退项目部的成员，企业职能部门对项目部进行组织调配、业务指导、管理考核。三、项目经理部的运作机制运作机制是指理顺、协调、定位项目经理部与企业层的各种关系，主要包括以下几方面：（一）项目经理承包责任制项目经理承包责任制是项目管理的主要内容，它是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以承包合同为纽带，

6、以求得最终产品的最佳经济效益为目的，实行从工程项目形式到竣工验收交付使用的一次性全过程的施工承包经营管理。它是工程项目建设过程中，用以确立项目承包者与企业、员工三者之间责、权、利关系的一种手段和方法。具体承包模式及内容如下：1.“四定一包”模式，即“四定”（定利润上缴、定质量目标、定安全指标、定工期），“一包”（包文明施工）。其中利润上缴表现在项目承担税收的基础上按总造价以固定指标先由企业提取利润，然后再由项目开支，上缴利润的指标可按市政工程、房建工程、基础工程等分别测算确定。1.材料供应：实行

7、项目承包后，材料供应权仍集中在企业材料部门，但项目经理部要有一定的材料采购权，负责采购供应计划外材料、特殊材料和零星材料。对企业材料的采购，项目管理层有一定的建议权。企业材料部门重点做好建设统一的供料机构，对工程所需的主要材料、大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调度、统一核算等方面的工作；项目经理部的主要任务集中于提出需要量计划，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节约措施，完工后组织材料结算与回收。2.设备租赁：设备归企业设计部门统一管理，项目部采取租赁的方式使用，对大型设备一般采

8、用定额台班的基础上协商定价，一次包死的方式较为合理，对零星使用的设备可以采用计时制办法。项目部对材料、设备有自由选择权，但一般应首选使用企业库存材料和现有设备，以提高企业级的经济效益。3.工资发放：项目部所有人员及其工人工资由项目部支出。4.确立合同关系：在上述各点取得一致的基础上制订成一份标准的承包合同格式，对上述内容进行具体规定，成为企业与项目的重要依据。（二）成本核算机制切实执行成本核算机制是项目管理的必须要求，是调动项目经理积极性、创造性、预测性的重要措施，它是项目承包责任制得以成功运作