关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析

《关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、关于民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析论文摘要：人力资源整合的效果直接决定了企业并购的效果，在民企并购国企后整合的过程中，需要系统分析双方企业雇佣体系的差异和对员工可能产生的心理和行为方面的影响，从挽留核心员工、降低减员比率、加强沟通、实施多元化的激励体系等多个维度入手，完成人力资源的顺利整合。　　论文关键词：民营企业；并购；人力资源；整合　　随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86％的负责人认为，人力资

2、源的整合效果直接决定了企业并购效果。　　一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性　　国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。　　雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理

3、职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的

4、人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强；民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。　　　　二、民企并购对国企人力资源的影响　　民企在并购国企后由于双方企业在雇佣体制和企业文化方面的显著差异，并购整合的过程势必会引发员工心理和行为的变化。　　根据英国

5、著名的库珀斯——莱布兰咨询公司对并购整合过程的研究，并购过程中被并购方员工心理和行为方面的变化对于人力资源的成功整合有着决定性的作用。紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情况下，国企员工在企业内部一般都有较为清晰的职业发展路径和稳定的心理预期，并购的发生使员工与原国有企业的心理契约被打破，在心理契约重建的过程中，原国企员工会产生极大的不安全感，本能的会害怕变革，很少有员工会积极地参

6、与到并购中去，绝大多数都只是被动地接受并购，甚至有部分员工会通过各种各样的方式去抵制并购，甚至发生正常经营中断群体罢工的事件。　　并购过程中的员工心理和行为改变，对企业并购整合过程中的经营绩效会产生显著的影响一是团队意识降低。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己或小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。二是员工流失增加。并购发生后，会在员工心理上形成巨大的恐慌，因为担心新环境的适应性问题，许多人不等整合就开始离职。三是工作效率下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组

7、或撤销的部门，这种目标的模糊会对员工的工作精神造成极大的损害，进而促使整个组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。　　三、民企并购国企后的人力资源整合路径　　(一)成立专门机构，全面统筹　　由于并购过程中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，因此应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个动荡激烈、矛盾冲突激化的转换时期，会出现很多突发性的事件。而企业高层也不可能全身心地投入到细节繁多的人力资源整合全过程，因此，成立专门的项目团队协调处理整合过程中的问题是非常有必要的。项目组成员由并购企业选派的管理人员、部分被并

8、购企业的管理人员和外部的人力资源顾问组成。项目组的负责人应从并购企