新常态下商业银行成本管理

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1、新常态下商业银行成本管理新常态下，银行业利润增速放缓，竞争压力加大，成本管理的重要性愈显突出。银行成本管理需从以往简单的成本压缩转变为提高成本产出效率，需从短期的成本控制转变为着眼于长期的战略成本管理,不断培育成本管理的内生动力，提高成本效率。随着国内经济步入新常态，银行业发展也进入利润低速增长、增长动能重构和发展方式转变的新常态。在银行业效益增长压力曰益加大的背景下,成本管理的重要性愈显突出,成本管理能力已经成为银行重要的核心竞争力。单纯依靠过去的自上而下的外延式管控方式已经不能满足需要，急需打造和培育成本管理的内生动力，提高管理内涵和效率，为新常态下商业银行打造成本竞争优势奠定管理

2、基础。一、商业银行全面成本管理的内涵全面成本管理(TotalCostManagement)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。商业银行的全面成本管理是应用现代管理技术，对经营的业务和活动进行成本分析、实时调整和调控，从而实现投入的科学化和产出的最大化。商业银行的全面成本管理的基本内容包括：一是成本管理覆盖商业银行的各项经营活动。商业银行经营过程中的成本大致可归纳为筹资成本、经营管理费用、税金支出、准备

3、金支出、资本成本等。作为以金融资产与负债为业务经营对象的商业银行，筹资成本是主要成本。但经营管理费用是在管理过程中发生的相关支出，成本管理的可控性较高，也是商业银行进行成本管理的重点与核心。二是成本管理是全过程的动态管理。成本管理应贯穿作业的全部过程,从成本行为发生的前馈控制到事中监控再到反馈控制，并伴随作业动态过程监测作业成本的运行态势,随时分析成本运行状况，制定改善对策，使作业成本始终处于良性运转当中,有效避免成本的三是成、管理是全员管理。商业银行应依托作业链将成本划分为不同的责任中心，对各个责任中心实行成本管理，有效将成本管理传导至各层级、各员工,使得成本管理贯穿商业银行各经营机

4、构、各部门，有效的管控商业银行成本。二、当前商业银行成本管理中存在的问题1.预算机制不健全，全面成本预算体系未能完全建立。目前商业银行由于制度的缺失和流程管理的缺陷，成本管控主要依靠自上而下的外部控制手段，但“横向到边、纵向到底”的矩阵式预算体系尚未完全建立。目前撗向、纵向的全面成本预算机制尚未完全建立，导致各业务部门、基层机构X点缺少成本管控的责任与意识,相关责任中心只重业务轻效益，缺少对成本支出的管理。2.管理系统较落后，成本管理多为事后控制。目前多数商业银行的成本管控多为事后核算控制，经常局限于费用发生后的被动记账控制，未能在费用发生之前进行源头控制，难以提供有效的管理决策支持。

5、成本分析数据测算滞后，成本管理与控制较为被动。事后控制的无奈性源于没有较好的系统支撑，无法在费用发生之前进行审批决策时，便能知晓该笔费用的发生对费用进度的影响，导致费用控制只能被动的为记账后的事后控制。3.管理手段较粗放，简单依靠费用压缩控制。有效的成本管理不是简单的通过费用压缩而达到目的,而是资源投入产出的最大化,成本效率的最大化。但目前商业银行的成本管理仍然以成本控制、成本压缩为主要手段，未能有效的考虑成本效率指标，未能将成本投入与产出有效的结合起来进行成本管理。4.忽视低效无效资产，固定资产管理不够精细。固定资产由于成本属性不明显,在初始投入时，对产出效率考虑较少。过多低效的资本

6、性支出将增加以后的折旧费用、相关的基本运营费用等，加大成本控制的难度。部分机构一边在积极的进行资本性投入，一边却存在大量的闲罝资产（包括办公用房的部分闲罝、迁址X点原址的闲罝、营业X点二楼或部分功能区闲罝等）,大量低效无效资产的占用，不仅造成了资源的浪费，更增加了无效的管理成本。5.忽视刚性费用管理，成本管理较为短视。刚性费用由于其支出的必要性而往往忽视管控，大部分运营类的费用均属于刚性，银行在费用紧张的情况下,往往通过压缩行政及营销类费用来保运营费用。但这种方法是不具有可持续性的，近年来刚性费用的过快增长，也增加了费用管控的难度,比如房租费、外包费、钞币运送费等等。刚性费用的管控，无

7、法简单的通过费用压缩来完成，需要通过顶层的流程设计，集约化管理来改变现有业务流程和内部管理中的无效作业。目前由于商业银行更多的关注可控类可压缩类的费用，而忽视了刚性费用的管理，将会为以后的进一步成本管理带来难度。三、新常态下成本转型发展重点新常态下，成本管理亟需转型，需从简单的成本压缩转变为提高成本产出效率，需从短期的成本控制转变为着眼于长期的战略成本管理。1.完善成本预算机制，实行全面成本预算。实行全面成本预算，提高预算编制与预算管理的契合度