组织功能决定营销力

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1、组织功能决定营销力中国企业面临的真正挑战是：如何在规模扩张过程中保持持续的盈利增长？一个企业的营销策略必须源于它的组织功能，在功能基础上建立策略，在策略基础上又建立新的功能。在这个过程中，企业和客户的联系不断深化。挑战与关注中国企业目前真正面临的挑战是什么？我认为，就是如何在现有的或者更大的规模下，保持盈利的增长。这是一个难题，最根本的原因就是竞争的同质化。在这种情况下，我们必须寻求企业整体上的营销能力，而不能再简单地依靠一招一式，一招一式已经越来越难以见效。以前，我们更多关注的是策略，而且策略多是单向的，我们用这些策略去影响市场、影响渠道。然而对于一个营销组织来讲，现在它应该更

2、多关注什么问题呢？我认为，在企业营销端具有概念性开发功能，这是营销中最重要的功能。目前中国大部分企业的生产过程、研发过程是和销售过程脱节的，很重要的原因就是衔接中缺少这种功能的支持，造成的结果就是，生产出来的产品只能完全靠销售系统自身的力量去完成销售，这使得所谓的营销概念越来越多。如果中国企业能够形成概念性开发功能，包括市场需要什么、这种需要如何转化为产品、这个产品的性能和外观特征是什么、什么时候能够投放到市场上去、首用者是谁、主要的目标客户群是谁，那么通过这种功能的衔接，企业就可以有效打通生产和销售之间的关系，使生产过程得到营销功能的支持，从而使生产过程也变成强有力的竞争武器。

3、所以，企业现在真正要关注的是，如何依靠自己的能力形成整体的运作，形成有组织的努力，从而形成营销中优异的策略表现，并使这种策略持续下去。一个企业需要依靠其组织功能来表达它的营销策略，它的市场表现扎根于组织活动，而这种组织活动必须能够形成浑然一体的格局。真正优秀的企业关注自己组织功能的发育，并且由此发展出一支职业化的队伍，由此产生对市场的根本行为。从企业整体的角度去思考，使企业的策略发展能够建立在功能体系之上这种功能不仅包括业务层面，还包括激励层面和机制层面使营销策略和营销组织之间建立一个完整的联系。这样，企业就可以持续走向未来，而不是一年一年地过关。营销策略与组织功能建设在策略和营

4、销组织的关系上，我们要更多地着眼于组织功能的建设。华为公司制定有这样一个策略：要有节奏地推出新产品，并且新产品一旦在市场上推广成功，马上再推出一款新产品，交叉进行。这个策略毫无疑问是正确的，可是这个策略要求的企业能力是必须缩短研发周期。因此，他们邀请了IBM公司做顾问来指导缩短研发周期。最后，IBM公司的专家和华为的对接小组经过努力，把从产品的市场概念性开发，一直到产品包形成（包括产品本身和推广、促销方案）并走向市场这样一个过程，分解成了12个流程、250多项任务、20650个活动。为什么要做这样的努力？原因很简单，你必须把所有研发过程分解为活动，才能把每个活动规范化和标准化，规

5、定每个活动在什么状态下进行、用什么工具和方法、中间需要的时间、产出的结果是什么。只有做到这一步，你的工作才能跟别人的工作进行互换，才能在分工的基础上有效协同起来。华为在营销上的策略是短周期推出新产品，它基于这样一种能力，即能够缩短产品开发周期。而缩短产品开发周期最关键的技术就是把开发过程中人的活动分解出来，然后标准化，使得每一个人的工作跟其他人的工作能够互动，使这些活动能够并行，并且在分头作业的情况下能够汇总，这样周期就能缩短。当前，工作不能并行、汇总，也是我们企业遇到的一个挑战。为什么说企业在规模扩张过程中，保持盈利的持续增长是一个难题呢？因为规模大了以后，我们首先想到的是部门

6、化，是专业化分工，但是分工之后企业上下的各个层面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作无法有效对接。按照钱德勒在《看得见的手》中所说，企业真正的本原命题就是协同问题。如果你不能在高度专业化分工的基础上实现有效协同，这个规模就要通过各级领导的会议来支撑，就需要通过人盯人来支撑，因此它将变得无效。2006年以后，我们将遇到的挑战就是如何增加一些规范化的、标准化的、程序化的、系统化的工作，使我们能够支撑住我们的效率，支撑住竞争中最重要的性价比因素。体现在华为这个案例中，就是能支撑住速度的要求，使这个策略能够打出来。第3页所以，中国企业真正面临的挑战，实际上是组织的功能建设，我们要下

7、大力气解决这个问题。如果企业的专业化分工不能实现协同，我建议还是采用其他的组织方式，比如事业部制改造、划小单位等，以保证其有效性。可是在这方面，很多企业犯了一个极大的错误，就是大而全和小而全，每一个老板、每一个干部都是这种心态：自己在组织中的地位是由管多少人决定的，一个企业在社会上的地位是由它的规模决定的。我们必须改变这种观念。当专业化分工不能达到有效协同的要求时，宁可牺牲一点专业化的水平，也要保证有效的协同。如果企业希望能够在更大的规模下保持盈利性扩张，就必须在这方面下工夫，在