彭剑锋-乐视坠入生态化概念的陷阱

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1、彭剑锋:乐视坠入生态化概念的陷阱　　　　为什么贾跃亭所构想的符合时代潮流的、符合未来发展的组织模式，在他手上却做不成下载论文网　　乐视最早提出了以用户为中心的“平台+内容+终端+应用”的生态发展模式，是为了给客户真正创造一体化的价值体验。随后，乐视陆续提出了打造七个生态、开放组织边界、实现生态的“化反理论”，其实就是通过生态连接，使一个企业能够突破边界，来实现聚合式的生长。　　应该说，从乐视提出的理念、商业模式来看，都没有错。但为什么贾跃亭所构想的这套符合时代潮流的、符合未来发展的组织模式，在他手上却做不成？错在什么地方？　　“平台化+生态化”是未来组织方向　　首先，乐视所构建

2、起来的商业模式，所提出来的理念是符合未来发展趋势的。未来的组织是什么样的状态？是组织平台化管理与生态化经营模式。它代表未来组织演进的方向！　　传统组织是有围墙的花园，未来的组织是一个生态圈，一个交互系统，而这需要整个生态的茂盛，而不是某一个企业成为一棵独木。　　为什么会产生平台组织？　　未来组织如何变得更加充满活力，更具创新能力，如何让员工创造价值，释放个人潜能，如何快速响应消费者的需求，如何跟外部环境更多进行价值连接和能量置换，这是平台化产生的基础。　　从现实来看，全球的企业不管是苹果、谷歌、Facebook、亚马逊还是微软，这几家企业的市值超过3万亿美元，全球用户数十亿，他

3、们所采用的组织模式就是平台化+生态化。从国内企业来看，华为、怡亚通、小米、阿里、韩都衣舍都是采用了这种模式。　　还有，永辉超市也形成了“大平台+小前端+富平台+共治理”的生态型组织，专注各个品类，将经营权逐渐下放，每个经营单元都贴近市场，激活了组织内部活力；美的这两年，把分散的各个事业部的利益和权利回收到总部，实现公司总部的所谓“七八九工程”――七个平台，八个职能，九大事业部，提高整个组织的资源配置能力和赋能能力；京东也推出了新的组织模式，建立客户导向网络型组织，建立价值契约的钻石形组织，建立竹林生态的生态型组织……　　可以看出，中国优秀企业正在走的路，基本上都是如此。可为什么

4、很多企业做成了，贾跃亭没做成？其成功要点是什么？　　“平台化+生态化”组织成功要点　　第一，“平台化+生态化”组织是基于互联网和共享经济下，组织长期的战略选择与经营管理模式创新，作为企业家必须有长远的战略意识，有足够的战略耐心与战略定力，有超强的执行经营团队。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的生态圈，这非一日之功。海尔的平台化与生态化战略始于2003年，小米的平台化与生态布局也始于五六年前，如今才初见成效。温氏的平台化+分布式养殖生态圈构建花了20年。　　我们不否认贾跃亭有野心、有胆识，但是太着急、等不及、蒙眼狂奔；沉溺横向扩张，急于做大，不能有序控制企业家

5、欲望及把控成长节奏；玩概念拉市值、不切实际、不靠谱的成长目标，投机心态，机会导向而非战略导向；仅靠个人能力和一批挖来的能人，没有基于统一价值观的、具有超强执行力的经营团队。　　第二，占据产业制高点，形成足够优势，并承担生态主导责任。不是所有企业都能成为平台化组织，绝大多数企业是被平台化、被生态化的。不是想形成平台化、生态化就能成为平台化组织，必须要形成优势与核心能力才能连接和整合生态资源。阿里是将淘宝、天猫做成功了，拥有巨大流量才能连接和整合生态资源；GE是在发动机引擎领域形成了绝对产品领先优势，才形成工业互联网生态；小米是在品牌和电商入口形成了足够影响力，才构建了产业生态链。

6、此外，作为平台主和生态主要有优质资源配置和赋能的能力，被平台化、被生态化的企业和自主经营体借助平台和生态才能挣钱，生存能力更强。温氏为什么能连接56000多个家庭农场？OPPO和vivo为什么能连接25万家门店？关键在于加入其产业链平台能挣钱，是真正的共生共赢。　　那么乐视的产业优势是什么？其实没有形成。跟着乐视干的企业挣了钱吗？没有！如果贾跃亭有足够的耐心将视频这一产业做深做透，抓住短视频、直播的机遇，形成产品优势和用户体验优势、客户连接优势，然后再做其他生态，乐视是有机会成功的。然而，贾跃亭放着模式清晰的视频内容、版权、电视、手机不做，一头扎进没有任何优势的无底洞汽车产业，

7、体现了贾跃亭是在玩生态概念、炒生态概念，而不是真做生态企业，这是玩性+任性的表现。虽然乐视的生态给自己带来了利益，给用户带来了便利，但没有给其他企业带来更多收益，注定形成不了生态闭环。本质上，乐视生态圈的参与者只有自己，是自嗨，因而不具有生态圈的典型特征。　　第三，连接与数据驱动经营。没有足够的连接与价值，数据不能上移，经营决策不能实现数据驱动，平台化与生态化就是一盘散沙，形成不了生态整合优势。连接产生价值。连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，比如百度连接