执行力在日企是如何实现的？

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1、执行力在日企是如何实现的？

2、第1...执行力指的是什么？不用笔者多言，多数读者朋友也能知道个子丑寅卯。可就是“做”这么一个简单的概念，却让无数经营管理者焦头烂额。以致余世维开设执行力方面的课程时，许多经营管理者如遇救星，趋之若鹜，竞相参加，企图抓到救命的稻草。笔者虽非什么大师级的人物，却想将自己在日企供职时的所见所闻分享给大家，让广大读者朋友知道执行力在日企是如何实现的！不要有太多的理由笔者曾在港企、台企工作过一段时间，也对民企、国企有所了解，在中国式文化管理理念下，当有什么方案、项目无法完成时，执行者总会找一万个理由推卸自己的责任，或扮演超级球星

3、，将皮球踢得淋漓尽致。可在日企，笔者较少见到这种现象。日方管理人员告诉笔者，方案、项目能否成功，并不是某一个人的责任，是团队合作的结果。他们的理念是，如果你将自己该做的事情按要求做了，即便失败也不属于你的责任。如果属于你该做的事情自己不做或拖延时间，那由此造成的损失就是你一个人的。笔者在日企供职期间，发现同事很少将今天该做的事情拖到明天再去完成。即使通宵达旦，执行人员也会想出解决问题的方法。因为他们知道，在项目推行计划表中，属于自己的时间不会太多，容不得拖延。也正因这种JIT（及时生产革命）的思想，使得日企的办事效率较其他任何性质的企业都高。不追求

4、100%，关键要做笔者在台企、港企供职时，见遇到什么项目、方案，首先是找一大堆人来开会，然后进行可行性论证分析，几乎有百分之百成功的把握后，才将计划付诸实施。以致有许多项目、方案，一年半载都耗在漫无目的会议中。可笔者在日企供职时却发现，日方管理人员如果有什么项目、方案要推行，不会花很多的时间开会讨论，只要觉得大方向不会错，他们就要求去做，而且是马上就做。他们的理念很简单：“我们不追求100%的完美，但要求60%，最关键的是一定要做！”正是在这种简单思想的指导，像众多港企、台企、民企、国企觉得高不可攀的KPI、BPR、ERP、TQM等项目，却在笔者曾

5、供职的公司不断取得成功，甚至成为同行学习的榜样。笔者因个人发展需要离开公司时曾询问社长小林，他告诉笔者：“专家要求的是100%的完善，记者要求的是98%的准确，而我们是办企业，只要有60%的可行性就应该去尝试。只有敢于尝试，真正去做，凡事就有可能。”他还反复强调：“这就是日本企业之所以能立足世界之林的原因。”承诺就要实现许多公司的老板、老总喜欢给员工画大饼，而且学问不断翻新。可当员工真正达到大饼的要求时，相当多的老板、老总却变成无癞，不是说自己以前根本没有这种承诺就是说双方并未签订文字依据，玩笑的东西也能当真？！豪情壮志变成过眼云烟，海誓山盟变成决

6、堤之海，以致员工不是带著忧伤离开就是变成撞钟的和尚，得过且过。老板、老总一旦做出这样出尔反尔的事，伤害的绝对不是一位员工，而是所有跟自己一同干事业员工的心。失去对老板、老总的信任，员工的主动性、创造性、能动性从可处体现呢？可笔者在日企供职时，发现日方管理人员则是另外一番风景：只要承诺就一定实现。公司在推行MPH值时，刚开始给员工定的指标特别低，100%的员工都能达到MPH值的要求。可公司早有言在先，只要达到MPH值的要求，就能得到工资以外10%的奖励。按照众多港企、台企、民企、国企的通常作法，会觉得违背管理的“二八法则”，可能要求检讨MPH值设计的

7、科学性、合理性，然后从中挑选极少数优秀的员工进行奖励。可笔者供职的日企完全不一样，日方管理人员先要求将承诺变为实现，举行隆生的颁奖典礼，让所有员工上台领奖，满足员工的期望。然后才检讨MPH值设计的合理性。到后来真正只有20%左右的员工能领到奖金时，很少有员工觉得是公司评价制度或方法有问题，而是观察同事，有什么绝招能出奇致胜，或总结自己，究竟在技能方面有什么不足。在工作过程中相互比速度、比干劲、比质量的热情特别高。像企业管理中通常遇到的采购物料难及时到厂、生产效率无法满足出货要求、产品质量反复异常等现象，在笔者曾供职的公司下降到非常低的程度。教育、教

8、育再教育在港企、台企与民企，如果把厂规厂纪翻开，可能70%以上的条款是关于处罚的，而有关奖励方面的条款少得可怜。可在笔者曾供职的日企，管理制度中基本看不到有关于员工处罚的条款，即便一年到头，也较少能见到一张处罚单。是什么原因导致日企对员工如此博爱呢？笔者在接手人事行政部长时，即将离任的山崎告诉笔者，处罚不是公司的目的，仅是管理的手段。但处罚给员工带来的负面作用比正面价值远远要大。因此他觉得，如果企业要依靠处罚来支撑公司的发展，这样的公司是没有什么发展前途的。他不单举了松下、索尼等日本知名企业管理的例子，也为证实公司的行为，将资料柜中的所有处罚单找出

9、来，公司成立十年，所有处罚单才45份，而小过以上处罚不到7份。这个数据可能在某些港企、台企或民企，一天就会突破了。在日方管