浅谈中国企业海外总承包项目管理

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1、浅谈中国企业海外总承包项目管理黄炜（上海电气输配电工程成套有限公司，200050）随着越来越多中国企业参与海外电力项目总承伍工程，企业对外派遣员工数量也越来越多，企业派遣大量中国管理人员和劳动力到海外参与海外项目的实施，但由于中国员工成木不断增加，原来企业在海外项目竞争中劳动力成木优势逐渐减弱，项目利润率逐渐减低。海外总承包企业开始越来越多的雇佣当地员工参与项目的实施。企业雇佣当地员工有以下几点优势：第一，可以节省由国内派遣员工产生的往返国内长途交通费用；第二，当地员工可以下班回家，也减少了食宿方面成木；第三，还可以减少海外长期

2、出国补贴方面大量开销，第四，海外员工在语言上有先天优势，了解当地法律法规，和当地业主及相关人员沟通方面非常方便。且许多国家都对海外工程雇佣当地员工有要求，所以雇佣当地员工对于降低工程成木，提高工程效率等各方面有积极影响。但是，企业在海外工程项目中雇佣当地员工享受以上各种便利的同时，也带来了新的问题和矛盾。由于员工来自不同的国家，缺乏共同的文化基础，而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。这些文化差异的存在，同时乂由于沟通的障碍，人们难以准确理解对方的意图，这就降低了沟通的速度和效率，增加了交流的

3、难度和风险，造成了矛盾。项目执行过程中，项目团队与业主、当地分包商、监理工程师和东道国其他相关人员同样也存在沟通障碍和矛盾冲突，这些冲突如果没有得到很好的解决往往会带来一下几点负面效应。1）弱化团队的凝聚力来自不同国家的职员由于缺乏井同的文化基础，导致相互不信任、缺乏共同感、民族中心主义凸现等，因而减弱了项目团队的凝聚力。语言和文化上的障碍使人们更愿意与他们同国的同事进行交流，这就促成了异文化群体之间不信任感的产生。2）降低了项S管理的沟通效率工程项目在跨国经营过程中遇到的最大障碍之一就是沟通问题。由于语言问题，在跨文化交流的过

4、程中，人们往往难以准确的理解对方的意图，而常常无意识地用自己的固有思维标准去衡量和评价对方的行为。这就势必增加了交流的难度和误会，降低了沟通的速度和效率。3）加剧了项S管理的矛盾冲突不同文化背景的职员有着不同的工作动机、需求心里和期望，因而他们对相同刺激方法的反应却大不相同，从而也使得激励成为•-个非常难以预测的过程。项0的组织成员由于文化差异而存在着不同的价值观，信念和文化传统，由此决定了他们有着不同的需要和期望，以及与此一致的为满足需要和期望不冋的行为表现。因而，员工们相同的行为并不意味着一致的意义，而不同的行为却可能表示相

5、同的意见。这种意义的不明确性大大增加了项0管理的难度。4）伤害了本土员工的民族感情对于工程项目组的决策方案和管理制度，不同文化的员工往往冇着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现。这些差异加剧了文化风险，可能会伤害群众或当地政府的感情，危害他们的利益，甚至违法相关法规，导致反感和愤怒。所以海外项0中处理文化差异所带来的冲突和矛盾是项0执行过程中一个不可忽视的重要问题。针对海外项0实施的不同阶段可以具体采取不同的管理方法和激励措施。在组织初创期，项B人员对异国环境都奋一种好奇心和创新精神，对异国文化团队成员的交往也处在初期的探

6、索阶段，员工对待文化差异的态度是较乐观的,甚至忽视差异，新文化和新事物叫人欢欣激动，大家被完全不冋的文化所吸引，应该更多的注重从团队文化的角度，引导员工确立共同的价值观，形成凝聚力和战斗力。在工作磨合期，项B内部诸多矛盾开始暴露出来，冋吋也面临外部环境的种种不适，工作压力加大，文化之间的差异被明确，被放大，由于文化具有本民族文化优越感的倾向，因此在海外闭队中，人们对文化会自然地产生怀疑和排斥，这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。这一吋期应该更多地采取0标激励的措施，把员工的工作缋效与项0进展结合起来，激发员工的积极性和创造性，克服

7、难关；在正常运营期，项0的经营管理和生产施工都进入平稳运行阶段，压力相对减少，员工对工作的熟练度提高，相互配合默契，但继续开拓创新的激情淡化。在这一吋期，员工慢慢能够对其它文化进行接纳和认可，对来自不冋文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成互相学＞J，取长补短的局面。这一吋期应该采取情感激励的办法，给员工创造良好的条件，激发苏归属感和主动性，更好的为项目发挥能动性；在竣工解体期，因为项B即将结束，团队将解体，部分员工不冋程度地存在着懈怠心理，

8、但伴随着工程的进展，不断完成项0各项0标，员工之间不冋形态的文化或其文化因素之间相互结合，相互吸收，能够客观对待文化差异，理性的处理文化风险，熟练地应付和处理各种文化冲突。这个吋期应该采用荣誉激励的办法，激发员工的成就感与责任感，与项0成败荣辱与共，善始善终地完