流程治理——公司治理与it治理之间的缺失环

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商场现代化2017,21,100-101流程治理一一公司治理与IT治理之间的缺失环陈进伟上海财经大学导出/参考文献关注分享收藏打印摘要：通过对公司治理、TT治理与流程治理的内容分析，本文提出流程治理是公司治理与IT治理屮间的缺失环，填补丫现时关于组织治理的理论空白，并提出实质建议来令三者达成一致。关键词：流程治理;公司治理;IT治理;治理机制;一致性;一、公司治理的意义和内涵公司治理一般是指建立一套程序、惯例和政策，以指导、监管及控制公司的决策和运营方式，监控及激励管理层使其与股东和和关利益者一致，避免委托代理所引申出来的逆向选择和道德问题，引导组织向可持续性的方向发展，同时提升组织绩效。2004年，0ECD发布了《企业治理结构原则》修订版，明确了公司治理的4大容是：（1）引导和掌控:指组织通过领导和激励组织各阶层来实现其战略目标的能力，以及董事会、高层管理者各自清晰的责任分工；（2）控制：包括信息沟通、监控、风险识别与管理等；（3）问责制:包括清晰的报告体系、报告信息的完整、及时和准确性等；（4）透明公开:透明公开可以提高投资者的信心，促使组织的行为合规合法，包括信息披露、独立审计核查和组织行为规范等。归纳不同学者的观点，本文认为公司治理的主要目的是：（1）建立组织的战略和愿景；（2）控制组织业务的相关风险；（3）提升组织绩效；（4）与利益相关者,特别是股东和投资者建立互信合作关系。要达到以上目的，公司治理需要：（1）萧事会和高层管理的推动；（2）有效的治理架构（如萧事会、管理层和股东之间 的权力分布）和和应的决策制度（如董事会会议和股东大会；（3）组织绩效监察和汇报机制（如公司披露和年报等等）；（4）萧事会和管理层的激励机制。二、IT治理的意义和内涵国外学者指出IT治理是通过IT的决策权和责任框架来实现符合期望的IT管理。国际1T治理权威组织1TG1认同1T治理是董事会和高层管理共同的责任，是公司治理的重要组成部分，藉著领导、组织架构和流程来保证IT推动和实现组织战略。这个定义明确了IT治理的目的，加强过程控制以实现FT价值和规避IT风险的重要性。2007年，TTGT发布了C0BTT4.1，进一步明确了TT治理的5大闪容是：（1）保持IT与业务目标一致（战略匹配）；（2）促使收益最大化（价值交付）；（3）对IT相关风险进行管理（风险管理）；（4）合理利用1T资源（资源管理）；（5）IT绩效管理（绩效管理）。归纳不同学者的观点，木文认为IT治理的主要目的是：（1）实现IT和业务的一致性；（2）控制TT的相关风险；（3）通过资源和绩效管理来实现TT价值最大化。要达到以上目的，IT治理需要：（1）董事会和高层管理的支持；（2）有效的治理架构和相应的决策制度；（3）1T绩效监控和相应的激励沟通机制。三、流程治理的意义和内涵流程治理是指流程管理的治理机制，是关于制定各种政策、指引、组织结构、流程标准、流程绩效管理以及激励机制等等来指导流程管理向期望方向发展，将流程管理与组织战略联系起来，最终实现组织战略（陈进伟，2017）。流程治理的主要目的是：（1）实现流程和业务的一致性；（2）控制流程管理的相关风险；（3）提高流程管理项目的价值交付；（4）提高运营流程的效率和效益。要达到以上目的流程治理需要：（1）董事会和高层管理的支持；（2）冇效的治理架构和相应的决策制度；（3）流程绩效监控和相应的激励沟通机制。UI、公司治理、流程治理与IT治理三者的关系通过前文对公司治理、IT治理与流程治理的内涵分析，我们可以看出三者的理念、B的和影响因素都奋相似和共通之处。国内很多学者基于组织治理的角度对rr治理进行研究，指出it治理是组织治理的一部份，两者必须经过良好的互动才能实现组织所厘定的目标。其中IT战略管理、IT风险控制、IT强化组织内外的沟通以增加决策的敏捷性及准确性，以及1T增进信息披露的透明度等对于组织治理的贡献得到各方学者所认同，并得到广泛的重视和研究。部分学者甚至勾画出rr治理与公司治理各种元素间的对疲关系（唐志豪，2008），但当中的影响机制往往显得模糊，缺乏清楚的联系，似乎当屮缺失了什么重要环节。由于1T实质上是通过对流程的支持而影响组织的运作，1T治理对流程治理有直接影响，而公司治理的各种目标也必须经过对各和关流程的控制才可实现，例如财务数据的准确性必须通过有效的财务管理流程来实现，而财务管理流程倚 靠背后的财务管理系统支援，因此流程治理作为公司治理与IT治理当中的缺失环有其合理性。但深入探讨三者的关系的研究非常少，IBM的一些专家认为，认为IT治理是流程治理的一部分(IBM,2012)，IT治理通过对IT投资有效的管理，提升1T的价值交付，最终促进了1T对业务流程的支援，从而加强了流程治理的有效性。Rahimi等人(2014)对三者的关系进行了实证研究，指出流程治理和H治理同吋是公司治理的一部分，前两者必须匹配才能够成就有效的公司治理。他们的研究指出，流程治理和H治理在各自的范畴上有重叠的地方，提出在流程治理的过程中引入IT角色，流程负责人也参与到IT治理当中，这种“你中有我，我中有你”的安排有助于同步流程治理和1T治理，令1T不同层面的决策与战略和流程发展方向一致，也令流程相关的决策清楚理解对IT的意义和技术上IT是否能够支援等等，最终令业务和TT达到匹配。本文进一步认为，要令公司治理、IT治理与流程治理三者都达成一致，基于同样的概念，组织的高层管理人员，例如首席执行官(CEO)，应该参与到重要的IT治理和流程治理会议中，IT与流程管理的高层管理人员，例如首席资讯官(CIO)和首席流程官(CPO)也应该参与重要的董事会会议，这样的安排能够加强三者在战略上的一致性同时，也促进了流程和TT对组织战略制定的影响。流程管理权威lk™mer(2015)曾经指出，尽管在一般情况下，组织先定立战略，再根据战略由上而下决定如何改革流程及相应的1T系统，但一方面如果组织拥有卓越的流程和IT能力，事实上也可以反过来影响未来战略的制订。本文提出的这种安排体现了这种构想，也能够提升三者的一致性最终提升整体组织治理绩效。五、结论流程治理的理念和目的和公司治理与IT治理一脉相连，主要都是通过有效的治理结构和决策机制、绩效监督和激励机制、各种标淮和指引来引导治理主体向着期望的方向发展，平衡过程中的风险，提升资源运用和价值交付，最终改善组织绩效和实现组织战略。三者在组织上不冋的层次运作，在这个基础上本文提出丫流程治理是连系公司与n治理重要的一环，三个治理机制必须互相匹配才能发挥最大效果的基本结论。参考文献[1]陈进伟.流程治理一一流程管理与组织战略的桥梁[J].经营者，2017(9),XX-XX.[][3]Hammer,M.(2015).Whatisbusinessprocessmanagement?.InHandbookonBusinessProcessManagement1(pp.3-16).SpringerBerlinHeidelberg.[4]TBM.业务流程治 理.http://public,dhe.ibm.com.hebeu.vpn358.com/software/cn/downloads/pdfs/ywlczl.pdf,2012.[]