如何打造强大执行体系

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1、如何打造强大的执行体系一个企业要做到最好，必须是健康的。企业健康运营，要由良好的体系来支持。但是，中国目前的企业在执行体系方面恰是最弱的。由于没有强大、适应市场经济的体系支撑，企业做不大，做不强，做不久，无法与国外强对衡。在中国企业中，企业目标，企业制度，企业流程都是有的，但是企业却没有应有的提升，为什么呢，因为在中国执行难是一个很头痛的问题。执行难主要是因为一下四个原因造成，第一缺乏执行工具，第二无法复制执行型的人才，第三缺乏执行方法，第四缺乏软力量即文化。所以，打造强大的执行体系实属必要。第一部

2、分关于系统执行力一流程的执行过程在企业运营过程，有三大重要流程是必备的：1）战略流程：（whatwhomwhywherewhen）此流程主要解决做什么？由哪些人来做，为什么做？在哪个市场来做，什么时候做？2）人员流程：（who）此流程主要解决由谁来帮助我们做。3）运营流程：（howto）此流程主要解决如何来运作如果把此三部分看做三个同心圆的话，那么，交汇的部分就是执行体系部分。二执行体系的软力量由上述一，可以看出，执行体系是依据企业战略，把各方面事情做好的保证。其实，建立一个体系非常重要，非常困难。

3、要有持续不断的培训体系等来保证，进而形成一种软文化，即执行文化。执行体系的着眼点在保证大家都会做，而想做则要由文化来影响。两者结合，才能实现专业的人，去做专业的事。三企业发展的四个过程决定了建立执行体系的重要性。一般地，企业的管理层次基本上可分为四个层次。其一，“人治”阶段企业初创阶段，管理者依据经验和能力，敏锐的直觉，魅力，勤劳，智慧等，基本上可以保证企业的运转。其二，“法治”企业的规范化管理阶段。良好的企业在此阶段，作用的比重流程约占97%，制度3%。其三，“心治”企业文化成熟之后，形成一种员工

4、自觉想做的阶段其四，“无为而治”企业的进一步变革阶段，是高境界。在以上四个阶段，其中企业最为重要的恰是第二阶段。一般企业通常的情况是：制度过于繁冗，落地困难，与应做的流程相混淆。制度，即为奖惩，简单为上，是企业“天条律令”，起到警示作用，不以罚为目的，如同道路上的摄像头。流程，即为做事的优先顺序，如何进行庚子的训练，激励，让合适的人留下来，起到“道亦有道”的目的。随着现代科技的发展，企业要做大做强，没有信息化的系统支撑是不可能的。信息流+流程，如同企业座上了电梯，才能获得比较好的发展。正所谓“道亦有

5、道”。四系统法则企业不能仅仅依靠一两个能人，一两个条款，一种热情，横下一条心去做事，靠这种做法，也许可以一两次能侥幸得逞，但不可能持续成功。真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑。第二部分流程；执行的工具企业在发展的过程中，不应当只是关注过去出现的问题，而应当更关注现在如何解决。对企业问题的分析，落脚点应当在通过预测，来解决未来的问题。所以应当注意3C的因素问题。即change(环境)，competition(竞争)，customer(客户)。（一）环境：千变万化在全球化浪

6、潮中，国外的企业大批地走进中国，形成行业很大的竞争和垄断。中国企业在国内都无法做得好，更谈不到至国际市场参预竞争。金融危机的发生频率越来越高，国外成熟的企业都有一整套应对各类危机成熟的经验，而中国企业目前仍依赖于政府优惠政策等。由于惯性，一大批的企业还没有真正涵泳于市场竞争。（二）竞争：凭什么取胜在企业初创时期，一般都会先入为主，在各自的行业“占山为王”，中国向来有行业趋向的跟风潮，当利润相对较高时，就会形成行业聚拢，从而开始形成“碎片市场”，各类企业“群魔乱舞”，只有以系统优势领先的企业，才会真正

7、“笑傲江湖”。所以，无数的企业例证，只有系统做得比较好，成熟的企业，才有可能在竞争中立住脚。（三）客户：不能满足客户要求的原因中，有85%为系统和流程的缺陷有关------而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。企业不能陷于只要特色化服务，而丢弃标准化服务。可以说，在企业中，凡是重复性的劳动都值得做流程。第四部分流程开发的黄金准则流程的建立，基于使用，使用的程度应当有三个方面予以保证：简单化（simplification）专业化（specialization）标准化（standar

8、dization）（一）简单是一种思维方式，意味着更好操作，是把流程做大，做规范的前提，只有简单才能受众。执行的本质：简单表格：一目了然程序：最多八个步骤。太多记不住简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持到位就是不简单（二）专业化：细节体现做流程时，首先要写出大纲，其次要尽可能简单明了，切忌把细节与程序相混淆。如打领带，其程序可表述为：套----绕-----穿-----整而细节可表述为：所有时间，次数，从何做起等需要注意的是：和原则相关联的细节最重要。（三）标准化：