toyotaway丰田模式

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1、ToyotaWay豐田模式郭倉義中山企管kuo@bm.nsysu.edu.twwww.books.com.tw為何導入『豐田生產系統』Just-in-time自働化Jidoka大野耐一的兩大支柱成果卻無法擴大普及？福特、Chrysler都先後導入leanproductionChrysler1994的獲利是所有日本車廠的總和豐田模式p.424PPhilosophy理念Process流程People/Partner員工/事業夥伴Problemsolving解決問題豐田內部四項最高指導原則挑戰改善尊重與團隊合作

2、現地現物豐田模式的14原則原則1長期理念管理決策以長期理念為基礎即使犧牲短期財務目標也在所不惜理念：別讓事業決策傷害顧客及員工對豐田的尊重TABC,Inc.LongBeach,CA.1972卡車車床工廠1960s美國報復歐洲拒絕進口家禽肉類對進口卡車徵30%進口稅2001豐田將卡車車床事業部遷至墨西哥豐田高層體認TABC員工認真執行豐田生產系統30年員工克盡職責改善生產力關廠對員工不公平對其他工廠傳遞錯誤的訊息豐田決定要為工廠及員工找到新工作與日野汽車公司HinoMotor合作，製造新型卡車為Tacoma

3、卡車製造引擎國瑞汽車線邊撿貨系統需求過旺超過產能雇用臨時人員無法達成混線生產的100%物料正確Process原則2建立無間斷的作業流程，使問題浮現單件流程作業若有問題發生，整條生產線都會停止最糟糕的生產制度？最好的生產制度？單件流程的益處內建品質控管創造真正的靈活彈性創造更高的生產力騰出更多的廠房空間改善安全性改善員工士氣降低存貨成本單件流程的困難推行之初，各種問題不斷浮現無法達成想要達成的數量人人都會感到沮喪，不知如何是好生產線員工會產生強烈抗拒必須與員工共同解決問題ContinuousImprovem

4、ent原則3使用後拉式制度，避免生產過剩StateStreetAssemblyProductionControlMichiganSteel原則4使工作負荷平均(平準化)Muda浪費Muri超負荷Mura不穩定原則5建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品質的文化今天未解決的問題，明天必會再發生大野耐一豐田的員工，可以停止生產線豐田的工廠很少停線大量生產的工廠，不得停線常因缺料、設備故障而停線豐田的AmericanCultureShock張富士夫PresidentofKentucky’sGeorgetownF

5、actoryRussScaffede引擎廠的副總裁曾服務於通用汽車十幾年場景組裝廠一整個月都沒有停擺過張富士夫的反應羅斯先生，你不了解我的意思若組裝廠不停擺代表沒有任何問題但是，任何製造工廠一定都有問題因此，工廠不停擺表示問題被隱藏起來請減少存貨讓問題浮現出來吧安燈制度員工按下『安燈』按鈕工作站便會亮起黃燈平均1分鐘生產一輛車領班需在15秒至30秒內反應問題可以立刻解決立即於該站解決，或至下一個工作站解決『按鈕』消除自動停止生產線的指示燈問題無法立刻解決安燈自動變紅燈，生產線停止，以解決問題整條生產線都會

6、停止？組裝線被分成幾段段與段之間有少量的緩衝汽車通常7到10輛極少發生整座工廠停擺原則6職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改善運動員先學好基本動作比賽時才有能力自由發揮豐田：執行工作者必須有能力改善工作標準標準工作說明--SOP張貼在工作場所外面，供領班參考以執行稽核工作原則7運用視覺控管，使問題無從隱藏溝通與分享資訊的工具工具圖像告示牌shadowtoolboards5S原則8使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程引進新技術往往落後其他競爭者採行創造

7、價值技術，支援非流程與人員方面，領先全球企業導入CAD套裝軟體經過2年的思考與辯論，才選定Boeing的3D互動應用軟體解決問題最終還是得靠人豐田英二People&Partner原則9栽培徹底了解且擁抱公司理念的員工成為領導者並使他們能教導其他員工在製造汽車之前，先製造人張富士夫：豐田總裁基層做起員工雇用流程參加許多測驗加入團隊解決問題應徵者通常需等上一、二年，才能獲得正式錄用通知原則10栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊豐田工作團隊架構4–8人組成工作小組小組領班擔任支援與協調的工作3–4個工作小組

8、直屬於一位第一線督導團隊的領導者小組領班、團隊領導者的角色解決問題實踐持續改善原則11重視事業夥伴與供應商網路挑戰他們且幫助他們改善傳飛公司：零件越庫作業以10年的時間，按部就班的把傳飛公司，發展成豐田的延伸企業Penske後勤公司必須在福特工廠附近租用倉庫新日鐵、名古屋廠瓦斯儲槽爆炸以長期互惠的方式與供應商共同成長作業管理顧問部門改善豐田公司及其供應商的作業(國瑞協力會TPS自主研究會)ProblemSolving原則12現