六西格玛与企业文化再造

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1、六西格玛与企业文化再造

2、第1...六西格玛管理不仅是在技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念。进入21世纪以来，“创新”二字在我国出现的频率很高，企业的持续发展要靠创新，民族的兴旺离不开创新。企业的创新与企业的文化建设密切相关。我们所说的企业文化与狭义的吹拉弹唱、标语口号、板报专刊有着根本的不同。企业文化是一种错综复杂的无形东西。文化被定义为一个由集体共有的价值观念，传统和行为准则组成的系统，具有一定的独特性。每个组织都各有一套做事的思维方式和行为方式，这二者的融合便形成了企业文化。每个成功

3、的企业都有着它具有特色的文化理念。企业的员工们也许并不能把这个无形的东西明确地表达出来，但他们都明白它是什么，知道它影响着他们每天的活动。先进的企业文化是企业持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现

4、代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。量化管理在美国又结硕果　　量化管理的科学思想近来在美国又结硕果。在环城百货（CircuitCity）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所穿的服装到无息贷

5、款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精心设计。其中的研究方法基于冷战时期制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。　　这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变量同时进行测试。统计学家霍兰德（CharlesHolland）曾在60年代首次用MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件的不合格率高达85%。　　环域百货的CEO麦克劳（eCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多条提高销售额的想法

6、和建议，把它们总结成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证明有效的建议后，取得了立竿见影的效果。2000年末和2001年初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。　　2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析

7、，注重统计方法与技术的应用。　　通力合作与六西格玛韦尔奇领导的通用电气堪称企业文化变革的典范。通力合作（Work—out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动的一场全公司范围的行动，根本目的在于推动通用电气企业文化的变革。通力合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。　　通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现

8、。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通用电气持续发展的新途径。　　通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。　　实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通用电气自然而然地在自己的企业文化中吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛

9、则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企业文化孕育而出了。　　通力合作有三个演进过程。第一阶段是行动阶段，这是一次打破等级界限的行动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见解，倡导奉献精神，成为文化的一部分，从而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法