流程再造与企业文化.pdf

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1、流程再造與企業文化孫洪波再造是一種由來已久的管理哲學。19世紀末期，管理理論中就提出了“使流程最優”的“再造”思想。20世紀初，法約爾把再造定義爲“爲實現特定目標而使既有資源最優化的活動。”20世紀中葉，戴明博士在推廣TQM時，率先提出了以流程爲導向，從整體上考察和改善生産作業全部活動的主張。在再造（BPR）概念出現之前，美國和日本的製造企業已經開始運用成組技術、並行工程、精益生産、準時制生産（JIT）、拉動式生産方式等，被稱作“有著再造的思想烙印”的管理技術。“再造”概念最早出現在電腦軟體工程領域，與現代資訊技術緊緊聯繫在一起，主要是

2、針對競爭環境和顧客需要的變化，提出進行“根本的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著改善。流程再造是基於資訊技術的、爲滿足用戶需要服務的、系統化的、改進企業流程的一種企業哲學。流程再造以流程導向替代原有的職能導向的企業組織形式，爲企業經營管理提出了一個全新的理念。按照再造工程創建者哈默的定義，所謂再造工程就是指重新構建企業的經營流程，尤其是對關鍵流程進行徹底的重建，以使企業整體功能發生根本性的轉變。從企業價值鏈的理念來看，一個業務流程就是一組以用戶

3、爲中心的、從開始到結束的連續活動，“用戶”可能是外部的最終用戶，也可能是業務流程的內部“最終使用者”。因此，流程再造本身就是一個使用戶滿意的理念。這一理念的本質精神是，降低用戶成本，培養用戶忠誠，實現企業價值。這就要求真正以用戶爲中心，切實把用戶和供應商納人“用戶滿意”流程體系。那麽，從我們國企來看，首先，流程再造是一項戰略性的進行企業重構的系統工程。流程再造的根本動力是企業長期可持續發展的戰略需要，反過來說，只有一個明確的戰略，才能提供流程再造的內容和實現它的動機；流程再造是根據企業未來發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重

4、構、設定與闡述的系統工程，因而特別強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優。其次，流程再造的核心是面向用戶滿意度的業務流程。流程再造摒棄了職能導向的管理理念，確立了以“最大限度滿足用戶需求”的流程爲核心的組織形式，從根本上確保企業整體服務水平的日趨完善；流程再造壓縮了科層組織中的管理層級，縮短了高層管理者與員工、用戶之間的距離，有助於企業準確預測市場動向並及時進行經營決策調整，以提高用戶滿意度；流程再造運用先進的管理理論和技術，消除了中間環節所帶來得的成本與風險，壓縮了運營周期，使“雙贏”、“三贏”具有更堅實的基礎。再次，流程再造

5、的根本任務是將技術和人有效運作在業務流程的再設計與活動重構之中，從而推進企業的技術性（如技術、標準、程式、結構、控制等）和社會性（如企業文化、政策、行爲規範、作業風格、激勵方式等）發生適應企業整體績效改進和長遠發展的改變。沒有社會性方面的再造，只有技術的應用，最終將是脫離企業實際的、“冷冰冰”的自動化；而沒有技術的應用，只有社會性的再造，就只能是低水平的資源調整；只有二者同步推進，才能體現出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提條件是，培育一個鼓勵學習、善於學習，特別是從失敗和不斷革新中學習的企業環境。只有當員工們在學習。進步、積極推動流

6、程再造時獲得成果、信心、滿足感和成就感的時候，企業才能真正擁有成功實現流程再造的不竭源泉。然而，在當前的國企內部，怎樣培養出適合流程再造需要的員工隊伍，怎樣培養出一支眼光出衆、觀念領先、經驗豐富、身居要職且溝通能力強的再造團隊或中間力量，怎樣改造那些阻撓者、絆腳石、熱衷維持現狀者並得到他們的深度認同與支援，怎樣結合流程再造爲員工找到他們可以更多更好更充分地發揮作用的位置，一句話，怎樣處理流程再造與企業文化的關係，怎樣使企業文化成爲流程再造的精神支撐，並且。怎樣從流程再造中催生優秀的企業文化，恐怕是實施流程再造的重要條件。我們知道，流程再

7、造是針對西方企業中分工過細所造成的管理障礙而進行的改革。然而，我們大多數國企面臨的問題並非分工過細，而是分工不清、職權不清造成的管理水平低下的問題。因此，我們要把西方企業兩步才走完的歷程並爲一步，即在建立現代企業制度的同時，以前瞻性的目光對企業的業務流程進行一定程度的超前設計，從而塑造一個全新的適合中國國情的業務流程，避免走分工過細再重新設計的路子，這本身就提出了一種對新文化、新理念的需求。在這個意義上說，沒有新文化、新理念，流程再造就會遭遇不可克服的障礙。企業流程構成要素的差別，導欠了企業內部千差萬別的不同流程；而企業流程的基本內核的

8、不同，使得不同企業爲完成同一工作而採用的流程截然不同。而且，企業的每一流程又反映了企業文化的特徵。企業的價值觀和經營理念表現了企業固有的特性，企業的流程作爲企業運行體系的一個方面，也必然接受企業文化的影響並