海外项目属地化管理探索

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1、海外项目属地化管理探索摘要：“一带一路”建设的逐步推进给中国企业带来巨大的机遇，越来越多的中国企业走向国际舞台，随之而来的是海外项目的竞争也将更趋激烈，这对我国企业海外项目管控水平和经营管理能力提出了更高的要求，传统的海外项目管理模式将难以应对国际工程的多样化挑战，逐步推行海外项0属地化管理将是国内企业走向国际市场的重要途径，也是企业加快国际化进程的重要举措。本文以越南CW1B标高岭桥项目为例对海外项目属地化管理进行简单探索。关键词：海外项B属地化管理探索随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企

2、业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。由于受金融危机的影响，世界各国对金融外汇、进出口签证等管理更趋严格，对本国劳动力就业的保护以及对当地建设行业等产业的扶持力度也日渐加强，这使得中国建筑企业大规模设备和劳务的输出愈加困难，海外项0管理的风险和难度也随之增加。面对当前更趋复杂的海外建设环境，海外项目属地化管理因此应

3、运而生，属地化管理指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化管理是一种更好地实现跨国经营战略的手段，也是海外企业实现国际化发展战略的重要途径。越南中央湄公河三角洲地区连通性项目CW1B标高岭桥项目（以下简称高岭桥项目）由中国路桥工程有限责任公司（以下简称CRBC）与越南当地企业VINACONEXE&C成立联营体共同承建。高岭桥项目起讫桩号为Km3+800〜Km6+200，全长2.4km，

4、其中桥梁全长2015.7m，路基长度384.3m。高岭桥主桥为双塔双索面扇形斜拉桥，主塔采用H型，高度为123.4米，主桥全长650m，跨径组合为150m+350m+150m，两侧引桥各长682.85米。以下对该项目属地化管理情况做简要介绍，以供交流借鉴。一、项目经营属地化（一）市场经营开发高岭桥项目资金来源主要为亚洲开发银行低息贷款。考虑到越南政府一直有意扶持本地企业参与世界银行和亚洲开发银行贷款的项0，为了能够成功中标，同时充分发挥越方企业的本地优势，CRBC最终决定与越南本地企业组成联营体共同投标

5、。通过深入调查，最终选择和越南当地企业VINACONEXE&C成立联营体，形成“强强联合”。VINACONEX集团是越南当地一家成立于1988年的跨国企业，主要营运项目包括公共建设，土木工程，以及建筑材料、投资等，是越南当地非常有实力的大型集团，VINACONEXE&C是VINACONEX集团工程建设业务领域的优秀代表。（二）分包商选择越南当地政府及业主出于保护本土企业及促进本国劳动力就业等考虑，对其他国家大规模设备和劳务的输出提出了一定的限制。面对此形势，CRBC从节约成本、便于管理出发，制定了高岭桥

6、项目采用专业工程分包的基本框架。在分包商的具体选择上，CRBC积极与越方VINACONEXE&C公司沟通，充分利用其丰富的分包商资源和社会关系资源，在仔细考虑高岭桥项目拟分包工程特点与分包商施工能力及经验是否匹配等因素的基础上，选定了四家当地公司，使其分别承担各自擅长领域的工程施工任务。（三）材料管理对于钢材，考虑到本地钢材供应市场存在较大的不确定性和海外项目钢材损耗率不可控的特点，再加上由于钢材在特大型桥梁建设过程中占据的比例较大，为确保钢材成本和风险控制在合理范围内，项目从专业分包管理和属地化管理的

7、基本思路出发，最终决定钢材由分包商自行采购并承担相关风险。对于水泥、地材和外加剂在经过多方市场询价对比后，选取了本地供应能力较强、质量较有保证的几家供应商负责供货。（四）机械设备管理为了节省机械设备管理方面的总体投入、降低机械设备管理风险，项目部经过市场调查分析和核算对比，发现在大型设备采购和后续管理方面中国企业传统的设备管理模式没有任何优势，一方面是由于设备采购、运输及运营过程等管理成本难以与越南本地企业相提并论，另一方面如无后继项0，设备重复利用率低，回收难度大。经过全面分析比对，项目最终决定放弃自

8、主采购并管理大型机械设备和周转材料的想法，以合理、合适的价格转嫁给分包商实施，有效降低了项目设备管理总体成本，为提升项目赢利空间创造了条件。二、项目管理属地化（一）管理机构项目成功中标后，中越双方根据各自公司的技术实力和特长，分工合作、密切配合，以打造高效管理团队为目标，组建一支由中越双方管理人员共同构成的项目经理部，同时确定了中方人员出任项目经理，越方人员担任项0副经理的总体方针。日常管理中，CRBC在项目管理中占据主导地位，以充分发挥中