浅谈企业成本费用控制

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1、浅谈企业成本费用控制摘要：受金融危机影响，企业成本费用控制成为备受关注和探索的热门话题。本文鉴于我公司的实际情况，对企业管理在费用控制方面的误区进行分析，并提出成本费用控制应对策略。　　关键词：企业成本；费用控制；策略　　：F715：A：1006-4117（2012）01-0065-01　　　　金融危机横扫全球，“开源”的大环境遭受重创，“节流”成了降低风险、甚至是企业存活下去的不二法门。然而，不少企业管理者在成本费用控制方面存在误区，如何走出误区，根据自身的实际情况，改变经营思路，加强和健全公司内部成本费用控制，成为备受关注和探索的热门话题。　　一、成本观念模糊不

2、清，造成经营决策错误　　总有一些管理者以为，狠抓生产，产量上去了，成本就下来，销量增加了，利润就出来，忽视了成本和费用的消耗。殊不知，在追求量的同时，质却在降，废品率在上升；另一方面，由于没有紧跟市场脚步，盲目生产时有发生，造成产品积压，资金沉淀；伴随着期间费用快速增加，企业经营日愈艰难，甚至陷入深度亏损之中。　　也有一些管理者，虽然重视生产过程中的成本管理，却忽视了企业经营全过程的成本费用管理。比如，采购方面，只拘于企业附近采购，没有放眼于更宽的采购范围，基本上受控于几个供应商，采购变得十分被动；有些企业虽然在采购范围上有所扩宽，但是对库存量以及时机把握十分欠佳，

3、对市场价格的反应相当迟钝，或是材料接不上了才匆匆采购，或是价低时没动静，价高时无奈被动采购。对上级主管部门提出的节能降耗显得束手无策，往往靠人为地修饰来美化统计数据或报表，以搪塞上面领导或上级主管部门，忽视了成本费用控制在企业管理中的实际效用，节能降耗最始只能成为理想化的空头口号。　　二、忽视市场的实际需求，成本费用控制存在误区　　而今的市场，是需方市场，企业通过大幅提高产量，来降低单位产品分摊的固定成本，从而达到产量越高，单位生产成本越低的目的是行不通的。低成本意味着以较少的投入提供更多的产品和服务，这仅仅是意味着高效率，但未必就是高效益。当产品库存积压严重，企业

4、在“久盼未果”极度失望下，为了减少损失不得不进行促销，大量削减库存，进行降价清仓大甩卖，同时由于高库存，资金沉淀过多，造成周转困难，企业不得不采取减产甚至停产的经营策略。这一方面使销售价格大幅下降，频繁促销又使单位销售费用大幅上升，另一方面，库存积压使产品变形变质，产品档次不同程度下降，市场口碑美誉度受损，销售更困难，结果是产量越大，损失越大，企业利润空间不断缩小，甚至陷入要么退出市场，要么降价促销蒙受亏损的两难境地。　　三、成本费用控制常规意识存在缺陷　　目前，许多企业一说到成本费用控制，就想到调工艺、降单耗，于是，东家取经西家学艺，却偏偏忽视了供应过程和销售过程

5、的成本控制；有些企业，只会注重产后的成本控制，却忽略了产前计划安排，也忽略了针对不同产品进行原材料的合理搭配。比如，枝桠材都可用来生产纤维板，但是不同树种，影响的不只是产品外观，在成本方面也太有奥妙。有些企业，以为成本费用控制是生产环节的事，忽视了管理成本，造成三大期间费用大幅增长。成本费用控制涉及到方方面面，事前控制薄弱，不仅造成成本波动太大，而且颇具盲目性，企业经营起来十分被动。为了应付银行、税务检查，往往出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，另一方面，也可能给企业带来现实的或潜在的损失。　　四、成本费用控制应对策略　　（一）企业经营者要有正确的经营理念，质与

6、量同步并进。　　改革开放后的中国，单位和员工均有双向选择的权利，人员流动较大，特别是近几年来，大部份企业员工队伍都不稳定，一线员工的操作技能往往并不十分熟练，盲目提速会造成废品率急剧上升，所表现出来的产量增加，是以废品率急剧上升为代价的，这使固定成本下降的同时，变动成本却有在上升，从而使生产成本不同程度地增加。由于企业管理者和股东之间利益相对冲突，管理者往往无法两边顾及，表面的繁荣，却难掩背后的虚浮。只有加强员工培训，做到保质基础上，提高设备运转率，从而提高产量，才能降低成本费用。　　（二）大力营造节约和高效的氛围，把成本费用控制作为企业文化的有机组成部分。任何管理

7、活动如果上升到企业文化中，其实施效果会截然不同。成本费用涉及的范围广，人员多，通过广泛的宣传、教育，引导人人讲节约、点点滴滴增利润的意识，使公司全体员工充分认识到成本费用控制的必要性和紧迫性，自觉统一思想，统一行动，逐步树立成本观念和竞争观念，把成本费用控制融入到日常工作中去，逐步形成一种习惯。　　（三）将市场竞争机制引入企业内部管理，同时建立健全的管理制度。倡导全员进行成本费用控制，把成本费用分解到每个岗位、每位员工的身上，同时，积极推行透明化管理，及时公布企业经营形势、成本费用的分布和控制情况，增强员工自主管理意识和竞争意识。各项成本费用支出不合理甚至流失都