epc-项目管理概述-课件

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1、EPC项目管理概述前言随着社会经济的蓬勃发展，资金及融资渠道不断增加，新技术、新工艺、新设备、新材料不断开发并被应用且转化为工程设计。一方面，发包人希望通过新的招标方式，减少分段招标、分段管理投资增加、工期延长的风险；另一方面，承包商提高新技术新工艺转化能力、项目管理和实施能力、指导操作使用，以满足市场需求！故，使工程承包市场的承包方式由工程项目两段招投标（设计、施工），逐步出现了成套装置/设计-施工项目（P/D-B）、EPC/交钥匙项目、特许经营权项目（BOT系列）等多种招投标承包方式并存的局面。第一部分工程项目管理概要C

2、/PR启动阶段中间阶段（一个或多个阶段）结束阶段T一、项目阶段与项目管理过程组开始结束计划过程工程项目管理过程（PMI5个过程组）实施过程控制过程启动过程收尾过程项目活动阶段项目整体管理立项阶段设计阶段采购阶段施工阶段竣工试验阶段竣工后试验阶段时间5个项目管理过程组在建设工程项目实施全阶段相互重叠图示二、工程承发包模式与实施阶段TPBDDDMCCEToCTOTaCM-MOBILIZATIONP1P2P3P4PDD工程总承包/EPC/交钥匙（成套设备/设计-建造承发包）设计承发包施工承发包土建承发包技术商/独立建筑师到TODP

3、365安装承发包设计承发包BOT系列项目施工、成套装置、成套设备、整个工厂承包模式整个工厂（EPC/交钥匙）成套装置如循环水场、空分车间等成套设备如透平压缩机组、锅炉等施工承包三、EPC项目实施阶段的合理组合（这就是EPC实施阶段的模式！）P（NE、NM）CCToCTOECNPF/NTTaCDETPNPF/NT/NE/NM注.新工艺流程：NewProcessFlowsheetBE三、EPC项目实施阶段的合理组合EPC承发包项目实施阶段的合理组合模式，为缩短工期、降低成本（投资），提供了条件，也是EPC系列项目或工程总承包存在

4、的客观基础！如，它以新技术、新工艺、新设备、新材料的选择应用为基础，优化工艺技术方案或建筑设计方案，转化为工程设计，确保项目功能、规模、标准和工艺考核保证值；它以工艺设计为基础，确定了单项工程施工图设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验的合理程序和排序，为分析确定整体节奏进度计划奠定了基础！将使单项工程的所有实施阶段与项目管理的各项工作，全部纳入到工程项目整体节奏的程序排序之中。使工程实施阶段、项目管理的各项工作，按整体节奏有序进行。避免了整体节奏紊乱，招致各单项工程施工进度的盲目性，资源投入的盲目性，造成停工、赶

5、工、成本增加、竣工日期延误的弊端！三、EPC项目合理的阶段组合它以工艺设计为基础，确定工程项目是以单项工程接收、或是以工程接收。准确的确定了工程接收的方式，以及发包人配合竣工试验、或是参与竣工试验！它以分析设计为基础，使制造周期长的设备、材料，提前采购，为缩短土建安装工期奠定了基础；它以竣工试验的要求为基础，分析确定了安装阶段的预留部位及其预留的临时措施物资的采购、措施的预制加工，为降低施工资源、降低成本、缩短竣工试验的时间奠定了基础！其他等。EPC项目合理的实施阶段的组合，是发包人EPC项目实施组织和管理能力的体现。更是承

6、包商EPC项目实施能力和项目管理能力的体现。国内分段招投标的习惯做法国内计划经济时期，建设项目由发包人临时组建一个临时指挥部或基建处，实行分段招投标、分段管理，实施阶段一开始就未能建立单项工程的项目整体节奏（程序与排序）的进度计划。设计院按设计合同设计，施工企业按图施工，生产机构等待接收工程，谁都未能考虑实施阶段的整体节奏。而发包人也未能以工艺设计/分析设计为基础建立整体节奏季度计划，势必在竣工试验前紧急调整单项工程整体节奏，招致停工、赶工、投资增加或竣工日期延误的风险。当工程结束，积累了一定经验的指挥部或基建处，解散了！未

7、能形成一个专业的管理队伍！见图示，国内分段招投标的习惯做法基础设计详细设计采购工作土建施工安装施工竣工试验接收工程竣工后试验设计承包人发包人供应商土建商安装商土建承包商安装承包商按工程或按单项工程接收实验结果按采购责任方分担协调、衔接预留发包人负责、设计人指导内在联系以设计、竣工试验要求的考虑较少四、EPC工程项目管理内容根据PMI《项目管理知识体系指南》（它涵盖了所有的项目管理，对设计、施工、物资采购，均放到采购管理。前言指出：指南未介绍不一定不重要！）、《工程总承包合同（示范文本）》，并结合工程建设项目的具体内容，建设工

8、程项目管理的主要内容，应包括：项目实施阶段管理（设计、采购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验、缺陷修复期）；工程项目管理（项目整体、范围、时间、质量、资源、成本、风险、沟通、安全、设计、施工、竣工试验、工程接收、竣工后试验等管理）；合同管理（因国内工程技术人员一般不参与合同管理，故将合