战略导向薪酬激励要素选择

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1、战略导向的薪酬激励要素选择战略导向的薪酬激励要素选择对银川新华百货东桥电器有限公司案例的分析熊通成CC【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年05期案例公司薪酬激励体系面临的困境薪酬激励体系设计是一个既需要理论又需要有实践经验的工作，而薪酬激励体系设计中最权变的方面就是薪酬激励要素的选择。下面通过银川新华百货东桥电器有限公司（以下简称新百东桥）薪酬体系设计的案例，对如何选择薪酬激励要素提出解决方案，并对薪酬激励要素选择对经营业绩的影响进行阐述，以供人力资源管理从业者参考。新百东桥是2002年4月由银川新华百货和银川东桥百货家电合资成立的，并由新华百货控股，主要

2、从电器批发和手机销售业务。2003年下半年，国美信远和大中（加盟店）入驻银川，新华百货的多家电器卖场受到极大的影响。2003年12月，新华百货把旗下3个大商场的电器卖场交给新百东桥进行经营。卖场完成交接后，经营不久，许多深层次的问题就开始暴露出来了。首先是经营上的问题，主要竞争对手国美信远和大中（加盟店）拥有全国统一的进货渠道，在价格上明显比新百东桥更有优势；其次；由于零售卖场的员工一部分是从总公司新华百货这个国有企业过来的，而另一部分员工又是来自原东桥这个民营企业，他们的文化价值观、行为模式上差异都很大，合并以后矛盾重重；第三，公司的内部结构面临着挑战，实际上相当于电器批发业务、手机批发

3、业务、手机零售业务以及新并入的电器零售业务在同一个平台上要进行运转，而原有的管理体系已经明显感觉到力不从心。公司决策层经过多次讨论以后，明确了未来几年的三条战略方针，即加速融合战略、优质服务战略以及优秀人才战略。并根据战略部署将公司明确划分为3个事业部，即电器批发事业部、电器零售事业部、通信事业部，分别由3位副总经理带领3名营销总监进行管理。大的经营思路和组织架构虽然得以清晰，但是迟迟落不到实处，成效也不大，许多关键性的问题没有解决。例如，如何能够调动各个事业部的经营积极性；如何能够让两部分员工不再相互拆台而在经营中形成合力；如何能够提高员工的主动服务意识，提高服务质量；如何能够解决员工恶

4、性攀比心态而关注业绩提高；如何能够留住公司的核心人才，并吸纳优秀人才加盟公司。这些问题恰恰是三条战略方针能够落到实处的必要条件。加速融合战略如果没有两部分员工真正形成合力将只会是一些形式上的组合；而如果员工不去积极提供优质服务，那么优质服务战略也是一句空话；如果公司没有机制吸引和保留人才，那么优秀人才战略也将落空。这些恰恰是企业战略得以实现的关键落脚点，要想战略落地就必须先解决这些问题，而这些问题背后都有一个关键性的驱动因素，那就是利益机制薪酬激励体系。经过讨论，公司形成一个百元工资含量的方案，并迅速加以实施。方案主要考虑的因素就是每销售一百元的商品，营业员和柜组长能够从中分享到一定比例的

5、提成。这个薪酬体系实施一段时间后，营业员和柜组长的积极性被调动起来了，销售额出现提升的势头，但是新的问题又很快暴露出来。首先带来的问题就是卖小家电的认为收入不公平，因为大家电带来的销售额大，卖出一台液晶彩电相当于卖出几十个小家电，但实际上卖小家电更辛苦。第二，公司的残次品增加了，因为营业员为了提高销量，忽视了对残次品的及时处理。第三，公司其他人员比如行政人事、售后服务、物流配送人员产生了不满情绪，由于销量的提升，增加了工作量，但是工资却没有变化。第四，公司的许多核心人员主要在管理岗位上，而百元含量的政策使得某些营业员的工资甚至高于他们，而导致一些人才表现出离职的意愿。第五，百元含量主要以个

6、人业绩作为提成依据，奖励的也是个人，因此员工间的相互协作出现更加严重的问题，大家都只顾自己提高销售业绩，不愿帮助别人。2004年底，公司总结工作，发现虽然一年下来销售额增加了不少，但是公司利润并没有真正增长多少，同时这支团队非常松散，没有整体战斗力。事实上薪酬体系是一个系统工程，是牵一发而动全身的大事，一个不好的薪酬决策，不仅不能实现战略目标，反而可能背道而驰。如果只考虑到解决某个问题，那么其结果可能是会带来新的问题。在这一认识下，公司决策层决定将现有的薪酬体系进行变革。笔者参与了这一工作。案例公司薪酬激励模式存在的问题在经过一段时间的调研后，发现公司目前薪酬模式原理上存在着问题。第一，在

7、新百东桥，无论何种职位的员工都是通过一个公式来计算出工资，即个人工资等于当月实现销售额乘以百元含量系数。从激励原理上看，这个薪酬激励模式的优点是让所有员工的报酬与实现销售额紧密挂钩，从而将员工利益和销售规模紧密结合在一起。但是由于忽视了团队的作用，使得员工之间的协作状态不仅没有变好，反而更差。第二，这种模式忽略了影响销售业绩的非个人努力因素。比如，位置好的卖场经营业绩显然高于位置不好的。再比如，畅销商品的销售额要明显优于