销售中的曲棍球棒现象

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1、销售中的曲棍球棒现象在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hock**-stick)现象。其实在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我们的销售管理中，曲棍球现象非常严重，增加了很多管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。造成这种现象的主要原因就是薪酬设计造成：一家企业的销售队伍薪

2、酬是这样的设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10％给予提成。3，每月考核一次，下月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？第一个月销售额1万，第二个月为5万。这就是曲棍球效应。曲棍球杆现象带来的严重问题之一，就是累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了很多。上面的例子中一个销售员企业就得多付3000元。为什么会这样？两个月如果每月3万，两个月只能拿10

3、00元，如果采取订单滞后，奖金就可以多拿4000元，没有增加销售额却多增加奖金3000元。对企业来说是一个灾难，假如这家企业有销售员工200位，那么每两个月就得多付出60万奖金，不亏损才怪。从人性的角度来看，每一个人如果发现采取订单滞后可以多拿奖金，每个人都会这样做。这样做也没有什么错。这时候很多销售管理者就埋怨员工素质太差，人品不好。其实这是销售管理者无能的表现，应该增加自己的管理知识。这种曲棍球现象更为严重的是让整个销售队伍养成了一种钻空子风气，整个销售队伍订单滞后的文化就来了，那时作为企业方的损失更大。曲

4、棍球杆现象带来的第二个严重问题，就是致使订单提前或滞后问题频繁发生，带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多负面的影响，增加了生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。以下是一家外企在2007年的奖金条例：产品MB：完成计划：75%，85%，95%，销售员的提成分别是每盒：1.5元、3.5元、6元。产品

5、AR：完成计划：70%，90%，销售员的提成分别是每盒：23元、35元。产品MR：完成计划：70%，85%，销售员的提成分别是每盒：1.5元、2.2元。产品MY：完成计划：40%，65%，80%，90%，销售员的提成分别是1.5元、3元、4.5元、6元。产品SL：完成计划：70%，80%，90%，销售员的提成分别是每盒：2.5元、5元、7元。奖金计算以季度为单位，销售指标也是以季度为单位颁布。结果出现，第一个月销售实际很少，一般完成计划30%左右，第二个月完成计划50%左右，第三个月完成计划高达300%以上，给

6、生产与库存带来严重影响，极大地增加了库存及库存管理费用。同时出现奖金支出明显增加，却销售量增加很少。结果出现区域动荡幅度极大，给经销商带来很大的麻烦与管理成本。销售员的做法是一个季度不拿奖金，另一个季度就冲高奖金。有很多代表一个季度奖金高达10万，下个季度为0，平均为5万，拿了高奖金的销售员就辞职。因为销售量是订单提前或者说压货压出来的。给新进公司的销售员就增加了很多麻烦，很多新进销售员只能想方设法去消耗库存，有的库存半年都消化不完。有的经销商在购进一个月后，退货给公司。由于奖金发不出去，公司就把奖金封顶，把超

7、过4万奖金的销售员的奖金扣到4万以下，还采取延迟发放。这种做法既违法又打击销售队伍的士气，还被销售员评价为管理层没有管理水平。销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金，这就是被我称为追逐奖金的销售曲棍球棒现象。如果销售财务的关账，不实行动态管理，也会出现财务的曲棍球现象，同时加剧销售的曲棍球现象。如财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致业务部门在关账前赶着处理业务;财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲。由此看来无论是月份考核，还是季度考核，无论是月度发放销售指标，还是季度发放销售指标，还是年度

8、发放销售指标，如果不按照科学规律设计浮动薪酬，就会出现薪酬带来的曲棍球现象。解决销售管理中曲棍球现象方法需要大家来总结与探讨，笔者根据自己的实证研究，归纳了三个方法：1，减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。2，科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的