“绿”富士3次“华丽转身”

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1、“绿”富士的3次“华丽转身”从胶片时代转向数码时代从液晶屏配件到医疗器械在日本的企业中，大概很少有像富士胶片控股株式会社那样，在短短几年中数次转型，先是进行大规模的结构型业务重组，以生产胶卷见长的“绿”富士完成“数码化生存”的华丽转身，抢占了数码相机市场的先机；接着在家电热潮中瞅准液晶显示屏的发展前景，占有了80%的平板液晶显示屏视角扩大膜材料世界市场；在金融危机的风暴中，依靠自身多年积累的精细化学的技术优势，在医疗显影仪器产品上抢夺市场。富士胶片，一家低调却不乏开拓精神的日本跨国企业不断在危机中“惊险一跳”，化险为夷，并总

2、能在其中找到发展契机的经历令人回味。世纪末的首次转型：“绿”胶卷寻求“数码化生存”2005年10月，富士胶片在中国的投资企业――苏州富士胶片映像公司举行公司创建10周年仪式，专程前来参加活动的富士胶片控股株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆当即宣布，富士的数码相机生产重心从日本向中国转移，今后富士计划年产650万台数码相机中，将有三分之二产自中国；富士苏州将取代日本仙台工厂，成为富士数码相机全球第一大生产基地。与此同时，新投资人民币4亿元的富士胶片印版工厂也在苏州奠基，成为在印版行业居世界首位的富士在全球的第四家工厂。这些

3、公司全和传统胶卷无关，而且分处于不同行业，但它们又都有一个共同点――数码化。此时，人们已能清晰地感觉到，富士，已不再是人们印象中的绿盒胶卷，而是数码产品的先行者。与柯达的中国市场之战成就了数码化改革早年，富士对于中国人来说并不陌生。在中国胶卷市场上，富士是胶卷和照片的代名词。一度“绿”富士和“柯达”还在中国市场打得难解难分，富士在中国市场上最高曾达到60％的市场份额。但在1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”，即行业所称的“98协议”，根据这个计划，中国承诺在今后的3年内，不允许其他外资进入中国的感光材料行业。当

4、时的中国感光材料行业，主要的7家企业均负债累累，整个行业负债和亏损接近百亿元，柯达与中国政府协议规定，“乐凯之外，厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、沈阳三家企业在合资公司3年基建期内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方制服资产转让和经济补偿费3.75亿美元。”这份前所未有的“排他性协议”之后，市场便发生了根本的逆转，富士胶片不得不逐渐退出中国市场。到2001年，柯达在中国的胶卷市场占有率几乎超过富士的11倍，中国成为柯达全球第2大市场。中国的一句古话“塞翁失马，焉知非福”也许可以很恰当地说明当年富士失去中

5、国市场的处境。“98协议”逼退了富士，柯达得以在中国独霸天下，但此时已是数码时代来临的前夜，遭受挫折的富士胶片审时度势，及时掉转了船头，将砝码压在了发展数码产品上，开始进行第一次转身：从传统的银盐胶片向数码化发展。“熟虑断行”的新任社长成了改革的总设计师在这次转型中不能不提到富士胶片改革的总设计师、古森重隆社长。与很多日本人一样，古森一辈子只服务于一家公司。1963年，24岁的古森从东京大学毕业后进入当年还叫“富士摄影胶卷”的富士公司，从此开始了他在富士四十多年的职业生涯。2000年3月，古森升任富士胶片控股常务董事，仅仅3

6、个月后，他又被推上富士胶片控股全球总裁的位置，并于2003年6月被任命为公司首席执行官（CEO），成了富士胶片控股的第7任社长。“熟虑断行”是熟悉古森社长办事风格的人对他的评价。他上任之时，正是富士胶片经营最为困难时候。那时候，富士自1934年创业起一直是公司主力产品的摄影胶卷的市场需求，随着数码相机的日益普及急剧萎缩，当时占营业利润大约60%的摄影关联业务，时过5年终于陷入亏损的泥淖。“那个时候正好是市场上经历了一个巨大的变化：传统的胶卷市场在急剧萎缩，而数码产品逐渐上升。在这样一个市场环境当中，富士胶片要在各个领域中作各

7、种考虑和准备，进行改革。”为此古森社长提出了“第2次创业”的口号，投入超过2000亿日元的资金，对公司产品结构进行重大改革，积极向数码转型（就技术上来说，早在1988年，富士胶片就试制成功数码相机产品，开发出了CCD技术），一方面对公司整体经营进行彻底改革，并开拓新兴市场，另一方面集中经营资源促进成长型事业的发展，强化并购和联盟。其中包括调整国内外工厂的生产设备，与摄影感光材料业务相关的1.5万名员工，通过重新配置等方式缩减到1万人。“那时我们重新调整了中期计划，首先，随着传统的模拟技术向数码技术转变，对公司的组织结构进行调

8、整以适应市场环境；第二，加强合并经营，促进集团内的富士胶片、富士能和富士施乐等公司形成合力；第三，在新事业的开发体制上进行调整和加强，形成整个公司的企业文化和组织氛围；第四，激发出员工最大的潜能来积极能动地发展事业。”古森回顾社长说。积极转型的结果使富士胶卷在激烈的变革中站稳了脚跟，200