沃尔玛时代的落幕

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1、沃尔玛时代的落幕沃尔玛主宰整个零售业并对美国社会产生重大影响的时代，眼看着即将成为历史。通过低价手段和不懈扩张，沃尔玛从上个世纪七十年代一个阿肯色州乡间小店迅速崛起为全球零售业巨擘，并引领了世界商业格局的巨变。沃尔玛的创始人之———萨姆·沃尔顿不但把美国人惯出了“价不厌低”的毛病，还教会了美国企业如何精打细算。而他的公司不但推动美国生产力向前发展，还在降低通货膨胀和提高美国人的购买力等方面发挥了重要作用。随着时间的流逝，它在加速美国制造业向亚洲转移的同时，也将无数小商店逼上绝境，进而加快了美国小商业经济的衰落。然而，如今沃尔玛在零售业的影响力正在减弱，面对竞争者重塑零售业的凌厉招数，它有了落

2、伍之虞。它的竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形象。同时，互联网的兴起也改变了消费者的偏好，削弱了沃尔玛对供应商发号施令般的影响力。其结果是，美国的消费者日渐重视质量，而这一直是沃尔玛的弱势。当初那些把沃尔玛推向零售业顶峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是减少对沃尔玛的依赖。千年前曾拥戴大卖场运动的百事公司最近却离沃尔玛而去，并将新推出的运动饮料交给了arketInc.。现在，消费类商品巨头宝洁公司来自沃尔玛的收入，较2003年下降

3、了3个百分点。沃尔玛在其他富裕国家的发展情况也是差强人意。2006年该公司决定退出韩国和德国市场，原因是未能迎合当地人的偏好和实现规模效应。而在日本这个常常把低价格与低质量划等号的国家，沃尔玛低价量贩式的经营模式也遭遇到困难。当然，沃尔玛仍然是零售业的一支主力军。它的全球销售额比世界第二大上市零售商家乐福高出两倍。它在美国的收入是折扣店运营商TargetCorp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店KrogerCo.的4倍。2006年沃尔玛仅服装和鞋类的销售额就超过了Macy’sInc.的总收入。沃尔玛呼风唤雨的能力来自它对规模效应的无止境追求。该公司副董事长约翰·门泽在2007年出席投资者见

4、面会时表示，沃尔玛的战略在于提供一站式服务的“超级购物中心”。沃尔玛将207平方英尺的经营面积作为超级购物中心一大标志。该公司计划今后每年要新建170到190家这样的超级购物中心，并在未来5年对500家较小的折扣店进行扩建改造。但这个世界已发生了变化，过于强调规模效应现在反而成为沃尔玛的弱点。消费者现在需要更丰富的选择和更人性化的服务，然而像超级购物中心这样靠高效率、统一规格和规模化攀上零售业顶峰的购物场所却难以进行此类调整。明尼苏达州私人资本运营公司Gro)在大型计算机领域、通用汽车在汽车领域，微软在个人电脑领域莫不如此。它们的成功在一段时间内确实能给自己营造一个可继续在业内称霸的生态系统

5、。上世纪70年代，独立的软件公司纷纷围绕IBM的大型机开发产品，从而加大了市场对这类电脑的需求。这种共生局面可为公司业务带来数十年的稳定增长、但也会使企业盲目乐观，失去对市场趋势的把握。随着时间的推移，IBM对企业数据中心业务的垄断，使它未能及时预见到个人电脑的兴起将对大型机市场产生的冲击。而通用汽车则把精力过多放在了品牌创建以及车型的频繁推陈出新上，这使它面对执着于改善产品质量的日本汽车制造商时，处于了不利的竞争位置。微软只顾忙着将更多新功能塞进其Windows操作系统，却在向互联网业务进军方面落在了其他公司的后边。虽然上述三家公司依然是各自行业内的顶级企业，但却都已不是行业内的执牛耳者，

6、它们的地位已经分别为英特尔公司、丰田汽车和谷歌所取代了。沃尔玛精确的洞察力曾使零售业的所谓“价值环”日臻完美。这一过程简单说来是这样的：产品降价使零售企业获得了丰厚的销售利润。这些利润又有一部分被拿来进一步压低价格，这样就产生了更多销售额。价格越降，涌入沃尔玛的顾客就越多。但后来，体现这一良性循环的价值环开始断裂。在截至2005年底的10年中，沃尔玛开业1年以上店铺的同店销售额年均增幅为5.2%。但到2007年下半年，这一反映零售企业市场占有率的指标增幅仅为1.3%。沃尔玛与其竞争对手的商品定价差一直在缩小，目前有更多消费者为了购物方便已不再光顾超大型购物中心。相比之下，同为折扣零售商的Ta

7、rget却能实现4.6%的同店销售额增长率。而会员制连锁店CostcoWholesaleCorp.的同店销售额增幅更是高达6%，500美元一瓶的波尔多葡萄酒和4000美元一块的卡地亚手表也能在这里买到。沃尔玛一直被外界描绘为对员工冷酷无情的东家，而它的竞争对手Costco则因提供了一些零售业内最好的员工福利而受到赞誉。沃尔玛在2007年早些时候不同寻常地放慢了在本土增开新店的步伐，因为新店从老店分流了太多的销