论管理者修养:从压力谈起

论管理者修养:从压力谈起

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时间:2018-10-11

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1、论管理者的修养:从压力谈起  我在论管理者的修养(二)中谈到了作为管理者必须认清自己的角色问题,经过最近的几次小型咨询项目,我感觉到关于角色认知,还有一个重要的话题,那就是“如何看待压力”。  我从来就没有认为过“管理职务是一个好做的差事”!既要处理事务,向上司提交一定的工作成果;还要搞好人的工作,从而使他们乐于工作;同时还要做到人与事的匹配,比如知人善任,人尽其才,如是者三,不一而足。  案例:  KLQ:我作为人事主管(人事就一个人),同时负责三个不同业务类型的小公司的人事工作,包括招聘、人事制度建设、

2、合同与档案、工资制度等等,经常夹在公司领导与员工之间,我感觉压力特别大。您说,我该怎么办?   刘海民:压力?请你举个具体例子看看。  KLQ:比如,最近关于工资表的项目设置一事,我给FT公司员工开会的时候,效果非常不好,大家意见都特别大。让我不知如何是好。  刘海民:首先,请您树立一个观念。有压力,说明你遇到了问题,或者称为困惑。而问题呢,是一个人成长的阶梯!关键在于你怎么对待你所遇到的问题。比如,你所谈的开会效果不好问题。现在想想,你觉得如果让你现在再开一次那样的会,面对的是同样的人,你会怎么做?  K

3、LQ:……上次会后,我想了想,自己到公司的时间不长,对很多事都不太了解,对很多人也都不熟悉,我应该事先多了解状况,再进行行动。  刘海民:OK,请具体化,你准备如何行动?  KLQ:这个我还没有想好!  刘海民:好的,那你就好好想想,等想好了,我们再沟通。  案例中的KLQ先前曾在一个类似的公司干过人事工作,工作效果不错,自己的想法也挺多。她以为到了这家新公司之后,也可以将先前成功的经验股脑儿地灌输下去。结果呢,与她想象的有较大的差异。其中的客观差距在于原来的公司就仅仅是一个实体,而现在的公司呢却是三个从事

4、不同业务的小实体,员工之间的差异比较大。  后来,我们经过沟通取得了如下几点一致:  1、首先要明确目的。即究竟是为了什么才决定要这么做?这个需要管理者一定要站在组织的立场上进行考量。如果仅仅是出于个人目的,想有所表现以得领导垂青,那就大错特错。所谓“路遥知马力”,即使是顶级聪明的人的小算盘,总有更聪明的人可以一眼就看得出来。  2、其次要有“双赢”思维。如果你的目的是建立在损害劳方利益的前提下,那么这个目的就很难达成。即使你的方案被通过,那么可以想象那些被损害了利益的员工,哪些会选择留下,哪些会选择继续干

5、下去?良禽择木,良臣择主。只有那些没什么才能的人才会“甘心”受辱。没有哪一个真正要做事业的老板,会选择放弃真正的人才而去捞取眼前的一点点小小的利益。所以,在没有找到“双赢”的方案之前,不要轻启谈判之门!  3、先要了解事实,掌握事实。如果掌握事实有困难的话,就必须进行充分的请教与商量。毛主席说“事实不明主意多”是共产党员的一个大忌,其实对于企业的管理者,也是一样。  4、分步推进。即使再正确的事情,真正实施起来,也可能需要有计划地分步推进。星星之火确实“可以”燎原,但那不是一时三刻的功夫!  5、仅有激情成

6、就不了梦想。类似的事件,要在明确目的、掌握事实的基础上,进行详细的计划,事先预测可能会遇到的问题或者困难,并准备好相应的对策。“激情成就梦想”,但谁也没有说过“光靠激情就可以成就梦想”。下一页查看刘海民的所有文章进入营销论坛与作者交流  结合案例,就“压力”小结如下:  8226;压力有时来自于面临选择。这就需要管理者能够进行“健全的判断”(单文待续);  8226;压力有时来自于自己的心理。心理承受能力强的人,很多压力就不是压力;  8226;压力有时还来自于所谓的“面子”。其实,面子是别人给的(要去挣)

7、,脸是自己丢的(要自强)。  8226;压力有时来自于缺乏“科学的方法”(单文待续)。面对问题,只要有思路、有方法去应对,也就没有压力………  所以,有一句话绝对经典:有能力就没有压力!作为管理者,感觉到压力大,是因为能力不够。为了应对压力,需要强化我们的能力。  8226;强化我们自我调节情绪的能力;  8226;强化我们进行健全判断的能力;  8226;强化我们解决问题的能力(自己无能的时候,可以运用他人的智力资源,当然这儿也需要“有效沟通的能力”,否则没有高人愿意与你“胡扯”);  8226;强化我们

8、的学习能力,以及学以致用的能力(即理论联系实际的能力)………    管理者,就是要能担负责任,就是要具备担负责任的能力,就是要为组织提供符合甚至是超越组织期待的成果。在国有企业,管理者往往还被称为“负责人”,何为“负”?就是要“能”“扛”!  管理者,一定会面临各种各样的压力。比如,为了减压而全身心投入工作中,家庭成员的抱怨会接踵而来,这也是压力!   所以,在提升员工骨干到管理职位的时候,我都会问他们几个简单的

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