谁动了我的it

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1、谁动了我的IT

2、第1“卖”给CSC变化总在发生，他们不断拿走你的奶酪。2003年7月的一天，M公司——一家知名的跨国通信公司国内IT基础架构解决方案部门的员工们静静地等待着，他们今天就要同公司解除劳动合同，然后与一家IT专业服务公司签订一份新的劳动合同。在这两份合同签字的过程，让他们觉得自己被公司“卖”了出去。“卖”这个词隐含着他们对公司IT外包战略的不解和无奈。“当时，我们找工作就是冲着这家跨国企业来的，现在公司进行战略变革，我们就这样被划出了公司。”类似的心态和抱怨在很多进行IT战略外包的企业都能见到、听到，因为这些企业大部分是世界500强企业，薪金、福利、社

3、会认可带给员工的心理满足相比专业IT公司高很多；此外，对新公司的未知，使得他们不得不担心自己的前途。1996年2月，正式加入M公司的于士钧在与公司的信息系统一起被“外包”之际，也有类似的心态。于士钧从M公司网络管理员做起，负责过全球PC移植项目中天津工厂的工作，成功地将1500名用户的电脑从苹果机移植到PC机；他还领导过内部工作流系统的开发。之后，随着M公司为全球IT外包战略开始热身，他从工厂的IT部门调入公司的全球桌面电脑解决方案部门(DS，DesktopSolution)，被任命为天津区域经理；此后，M公司全球各分公司的IT基础架构人员逐个被整合到新成立的全球

4、基础设施服务部(GIS，GlobalInfrastructureSolutions)。当M公司IT战略外包前的热身完成后，外包正式进入“实战”。在“大战”来临之前，前途莫测的氛围弥漫在M公司的IT部门，很多员工开始悄悄地准备简历、寻找新的出路，他们大多不愿意被“卖”到一个专门做IT外包服务的公司。此时，于士钧也接到了某猎头的，要是以往他会一口拒绝，但这次他觉得应该给自己找一个备份的选择，因此参加了面试。面对涣散的人心，M公司和CSC公司都很着急，因为尽管人员需要从甲方转移到乙方，但他们的工作内容、办公地点都不会发生变化，因此M公司的外包战略能否成功主要依赖于“老员

5、工”的配合，一旦他们人心不稳，这次战略性外包很可能会以失败告终。于是，M公司向员工宣布，除了薪水、福利维持原状外，如果员工愿意加入CSC，公司还将支付一笔相当数额的补偿金，以鼓励员工留在原有工作岗位，保障外包后的信息系统的平稳运转。2003年7月，无论自己愿意与否，M公司全球基础设施服务部的绝大部分员工，包括大部分高层管理人员悉数转移到CSC公司——一个在美国很有名气，但在中国几乎无人知晓的IT专业服务公司。尽管新老东家百般安抚，在加入CSC后不久，原M公司的一些IT员工还是由于无法调整好自己的心态、无法适应新公司的文化，最终选择了离开。目前，CSC有7.8万名员

6、工中有3.15万人是因为自己以前所在的企业实行IT外包战略，和于士钧一样被“卖”到CSC的。这40%的“外来群体”在职业转换中，几乎都经历过与于士钧同样的心理跌宕。这也成为CSC等专业IT外包公司面临的一大课题，对改变的抗拒毕竟是人性共同的弱点。因此，对于这些通过外包服务合同转移到外包公司的员工，外包公司对他们都会进行一系列的文化及业务培训，并通过团队建设活动让他们重新找到归属感。转变自己改变，随着奶酪的变化而变化。在M公司将IT外包前,于士钧是其全球基础架构解决方案部驻天津的经理，负责公司在天津地区数据中心的运维、IT帮助热线、桌面电脑支持等工作。2000年，M

7、公司为了外包开始整合全球的IT部门，随着IT在公司内趋于相对独立，于士钧对IT运维、管理的观念逐渐发生了变化——“原来IT还能这样管。”他时常着迷于一些专业IT管理方法，像SLA、ITLE这些新鲜的名词让他看到了IT服务管理的魅力，打消了“从M公司学到管理经验后就自己创业”的念头。随着M公司全球IT部门整合的推进，于士钧还感受到了IT员工的角色也在潜移默化地改变着：“最早，IT人员要做多面手，软件、硬件、网络、安全、服务都要会，渐渐地我们的工作被细分为网络、桌面计算、系统维护、应用软件等，每人只需处理单一业务；IT部门也从依附于各分子公司的内部职能部门被提升为一个

8、区域性部门，进而变成全球性IT部门，外包后甚至变为一家独立公司。”伴随着这些变化，他领略到了越来越科学和高效的IT管理的方法与流程。因此，尽管觉得前途莫测，于士钧对CSC这个专业的IT公司还是抱有几分好奇，“在IT管理上，它还有些什么秘密？”于是，他最终选择了留下，和大部分同事被划进CSC公司，从事的却依旧是过去的工作，“连办公室都没有变，有时甚至都觉察不到自己已经不是M公司的人了。”于士钧回忆道。不过，这种“幻觉”并没有过多地麻痹于士钧，他清楚地知道，从M公司将IT外包给CSC那天起，自己的职业定位已经发生了不可逆转的变化。“签了CSC的劳动合同，你就是CSC的

9、员工，应该