谁动了我的it

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　　谁动了我的IT|第1“卖”给CSC变化总在发生，他们不断拿走你的奶酪。2003年7月的一天，M公司——一家知名的跨国通信公司国内IT基础架构解决方案部门的员工们静静地等待着，他们今天就要同公司解除劳动合同，然后与一家IT专业服务公司签订一份新的劳动合同。在这两份合同签字的过程，让他们觉得自己被公司“卖”了出去。“卖”这个词隐含着他们对公司IT外包战略的不解和无奈。“当时，我们找工作就是冲着这家跨国企业来的，现在公司进行战略变革，我们就这样被划出了公司。”类似的心态和抱怨在很多进行IT战略外包的企业都能见到、听到，因为这些企业大部分是世界500强企业，薪金、福利、社会认可带给员工的心理满足相比专业IT公司高很多；此外，对新公司的未知，使得他们不得不担心自己的前途。1996年2月，正式加入M公司的于士钧在与公司的信息系统一起被“外包”之际，也有类似的心态。于士钧从M公司网络管理员做起，负责过全球PC移植项目中天津工厂的工作，成功地将1500名用户的电脑从苹果机移植到PC机；他还领导过内部工作流系统的开发。之后，随着M公司为全球IT外包战略开始热身，他从工厂的IT部门调入公司的全球桌面电脑解决方案部门(DS，DesktopSolution)，被任命为天津区域经理；此后，M公司全球各分公司的IT基础架构人员逐个被整合到新成立的全球基础设施服务部(GIS，GlobalInfrastructureSolutions)。当M公司IT战略外包前的热身完成后，外包正式进入“实战”。在“大战”来临之前，前途莫测的氛围弥漫在M公司的IT部门，很多员工开始悄悄地准备简历、寻找新的出路，他们大多不愿意被“卖”到一个专门做IT外包服务的公司。此时，于士钧也接到了某猎头的，要是以往他会一口拒绝，但这次他觉得应该给自己找一个备份的选择，因此参加了面试。面对涣散的人心，M公司和CSC公司都很着急，因为尽管人员需要从甲方转移到乙方，但他们的工作内容、办公地点都不会发生变化，因此M公司的外包战略能否成功主要依赖于“老员工”的配合，一旦他们人心不稳，这次战略性外包很可能会以失败告终。于是，M公司向员工宣布，除了薪水、福利维持原状外，如果员工愿意加入CSC，公司还将支付一笔相当数额的补偿金，以鼓励员工留在原有工作岗位，保障外包后的信息系统的平稳运转。2003年7月，无论自己愿意与否，M公司全球基础设施服务部的绝大部分员工，包括大部分高层管理人员悉数转移到CSC公司—— 一个在美国很有名气，但在中国几乎无人知晓的IT专业服务公司。尽管新老东家百般安抚，在加入CSC后不久，原M公司的一些IT员工还是由于无法调整好自己的心态、无法适应新公司的文化，最终选择了离开。目前，CSC有7.8万名员工中有3.15万人是因为自己以前所在的企业实行IT外包战略，和于士钧一样被“卖”到CSC的。这40%的“外来群体”在职业转换中，几乎都经历过与于士钧同样的心理跌宕。这也成为CSC等专业IT外包公司面临的一大课题，对改变的抗拒毕竟是人性共同的弱点。因此，对于这些通过外包服务合同转移到外包公司的员工，外包公司对他们都会进行一系列的文化及业务培训，并通过团队建设活动让他们重新找到归属感。转变自己改变，随着奶酪的变化而变化。在M公司将IT外包前,于士钧是其全球基础架构解决方案部驻天津的经理，负责公司在天津地区数据中心的运维、IT帮助热线、桌面电脑支持等工作。2000年，M公司为了外包开始整合全球的IT部门，随着IT在公司内趋于相对独立，于士钧对IT运维、管理的观念逐渐发生了变化——“原来IT还能这样管。”他时常着迷于一些专业IT管理方法，像SLA、ITLE这些新鲜的名词让他看到了IT服务管理的魅力，打消了“从M公司学到管理经验后就自己创业”的念头。随着M公司全球IT部门整合的推进，于士钧还感受到了IT员工的角色也在潜移默化地改变着：“最早，IT人员要做多面手，软件、硬件、网络、安全、服务都要会，渐渐地我们的工作被细分为网络、桌面计算、系统维护、应用软件等，每人只需处理单一业务；IT部门也从依附于各分子公司的内部职能部门被提升为一个区域性部门，进而变成全球性IT部门，外包后甚至变为一家独立公司。”伴随着这些变化，他领略到了越来越科学和高效的IT管理的方法与流程。因此，尽管觉得前途莫测，于士钧对CSC这个专业的IT公司还是抱有几分好奇，“在IT管理上，它还有些什么秘密？”于是，他最终选择了留下，和大部分同事被划进CSC公司，从事的却依旧是过去的工作，“连办公室都没有变，有时甚至都觉察不到自己已经不是M公司的人了。”于士钧回忆道。不过，这种“幻觉”并没有过多地麻痹于士钧，他清楚地知道，从M公司将IT外包给CSC那天起，自己的职业定位已经发生了不可逆转的变化。“ 签了CSC的劳动合同，你就是CSC的员工，应该以CSC员工的身份给M公司提供服务，虽然工作内容、环境和外包前并没什么两样，但思考方式一定要改变。”多年的职场经验告诉于士钧，他应该快速适应新公司，这对自己有益。众所周知，IT外包商对企业而言，其价值除了能减少IT成本、提供更专业的IT服务外，还能够降低企业由于IT人员流动所带来的风险。于士钧通过比较在企业内部从事IT服务和在专业外包公司进行IT服务的经历，发现对于IT技术人员而言，专业外包公司给IT专业人员提供的发展空间更大。外包之前，企业内部的IT员工只能给所在的企业做服务；而在IT外包公司的平台上，IT员工可以将自己的技术、服务流程、方法和管理实践等应用于多家公司，并且还可能将其上升为IT业的全球标准，以帮助更多的客户建立有效而完善的IT系统。“可以说，IT外包让IT员工的价值放大了。”“少数和我一起转到CSC的同事，现在还觉得自己仍然是M公司的员工，心态还没有转变过来。这个过程为什么如此漫长？”离开M公司两年后，于士钧以CSC公司M公司外包项目经理的身份重新回到M公司，从快速适应改变中尝到甜头的他开始为自己的同事迟迟不肯面对变化而着急。重回M公司不久，一位曾和于士钧差不多同时进入M公司的同事找他聊天。可以看到对方心态略显消极，他觉得自己在学历、技术各方面都很强，却总碰不到适合的机会，他问于士钧是如何做到项目经理的。于士钧的答案很简单：“改变！”他接着说：“把IT外包给CSC的企业IT员工面前无非有两条路:一是离开CSC，到市场上找一份更能证明自己能力的工作，这种选择是让自己的价值重新被市场评估和认可；二是接受CSC公司，并迅速成为其中一员。”于士钧觉得选择后者可以让IT员工的自身价值得到延续和提升，因为在CSC这样的专业IT外包服务企业里，IT员工不再是以前的“成本中心”的一员，也不再是后台支撑人员，而是“利润中心”的成员，是一线员工。“如果既不选择离开，又不愿意接受现实，始终把自己停留在以前的IT角色中，对本人、对公司而言，都是损失。”新的机遇享受变化，尝试冒险，去享受新奶酪的美味。亲身经历了IT外包、参与了IT外包项目管理的于士钧深深体会到，IT外包不仅仅是改变了他的工作岗位，更多的是让他学会了如何适应变化，在变化中找到自己的方向。他觉得，在被“卖”给CSC之后，他的职业定位越来越明确、职业机会也越来越宽。“既可以在IT服务领域开发管理工具，也可以承接外包项目、做IT顾问，甚至去管理IT资产，职业选择非常多。” 这是他和一位原来的同事谈论职业发展时谈到的。他认为，在中国企业刚刚开始走IT外包道路之际，他就有幸参与其中，随着企业对IT外包服务认可度的提高，他们这些较早参与其中的专业人士会有极大的发展空间。对改变的良性认识，使得于士钧在转到CSC的两年中，没有像一些同事那样害怕更大的改变而不愿离开M公司项目，他一直非常积极地为自己赢取更多的学习机会，主动参与CSC的其他外包项目。加入CSC公司1年后，他接手了CSCUTC(美国联合技术公司)外包服务项目，任中国区项目经理。在这个更富挑战性的职位上，他看到了CSC公司——这个专业IT外包商的价值所在，并为个人在IT领域的发展重新做了定位。于士钧接手UTC时，其前任是一个香港同事，两人之前有些交往，因此对方劝他最好不要接手这个不好干、头绪混乱的项目。这番好意非但没有劝服于士钧，反而使他对这份工作的兴趣更加浓厚，“乱才更有意思，才可以试一试。”于是，他毫不犹豫地接受了这份差事。在此后1年多的外包项目管理中，于士钧受益匪浅。他结合UTC和在M公司的IT管理实践，发现了更多的IT管理技巧和经验，包括如何得到用户的理解和支持、如何管理员工、如何培养团队等。发生在自己身上的良性变化，让于士钧开始有意识地给下属安排更多“走出去”的机会，让他们接触M公司项目以外的外包项目，尽力创造机会让下属与其他项目员工进行交流。他努力推动员工能够真正站在CSC公司的大舞台上发挥自己的专业价值。如今，他已经成功地给杜邦外包项目推荐了一个项目经理，该经理曾是他在UTC项目的部下。两年过去了，于士钧和大部分同事在新公司纷纷找到了自己的发展方向。“我对IT外包从刚开始的不理解变为理解，进而接受，到现在，我看到了更多的机会。”于士钧大学毕业16年，他曾对自己的职业有过许多设想，想过自己开公司、想过去企业做CIO，最终他决定专注于IT管理的实践与研究。他希望借助CSC公司这个较早在国内从事IT专业外包服务的业务平台，在这个行业里面能够做出一点成绩。在他看来，今天的中国是“中国制造”的大本营，明天的中国必将会是“中国服务”的舞台。他对自己的职业前途充满信心。