京东方：从合资到收购

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1、京东方：从合资到收购

2、第1...2002年10月27日，王东升从韩国利川飞回北京。本来他的这次韩国之行是与现代集团签署收购TFT-LCD业务合同的。就在几天前，京东方董事会已经通过了这笔价格高达3.8亿美元的收购项目，尽管几位董事对此次收购表达了不同意见。就在王东升准备签字前夕，仍然有董事打来，希望他再慎重考虑一下。此时，所有签字的条件都已经具备——京东方副总裁韩国建牵头的TFT项目组已经把并购的价格压到很低；CFO王彦军也通过努力，说服韩国外换银行、韩国产业银行、CC）。京东方围绕BMCC的彩显管业务，与日本旭销子、日端

3、、日伸等厂家合作，进入电子枪、端子连接器等CRT上游零部件产品；此外，还是通过合资方式，组建浙江京东方、深圳京东方等一系列合资公司，进入VFD（真空荧光显示器）、LED（发光二极管）等领域，并合资打通相关上游零部件业务；还与冠捷科技合资建立东方冠捷，进入整机组装领域，把势力范围扩展至显示领域的下游产业。京东方是一家控股公司，母公司收入很少，业绩主要靠旗下10多家子公司来支撑。2003年，京东方主营业务收入高达111.80亿元，但母公司的收入仅为2.43亿元。在之前的10年里，京东方大部分收入都来自合资公司，被外界戏称为“合

4、资专家”。这些合资公司的运行模式几乎一模一样：中方总经理负责市场销售与材料供应，外方总经理负责技术与生产现场的管理；由于双方持股比例相同，在重大决策方面，一方没有同意之前另一方不做决策。这种约定俗成的分工与相互尊重的决策，实际上也是几乎所有合资公司的运作模式。但王东升发现，京东方合资了10多年，核心技术永远掌握不到自己手里。虽然经过努力，合资公司技术部门的副手开始由中方人员担任，一些中方技术人员有机会掌握一些工艺技术。但即便是10多年的合资企业，产业升级所需要的基础层面的技术仍然只能由外方从其本土引进。例如在BMCC，松下

5、在日本有自己的彩管研发部门，但这几年只有背投管是真的新产品，中方以前从未接触过。随着市场放开，特别是中国加入WTO以来，外资可以直接进入中国市场，不再需要国内公司作为“引路人”了。中方在合资公司的话语权越来越弱，对于没有掌握核心技术的中国公司来说，失去合资公司也就意味着一无所有。在1994年确定了平板显示的总体发展思路后，京东方用了8年时间选择主攻方向，先后通过合资模式组建了浙江京东方、深圳京东方进入VFD和LED领域，不断对FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面显示技术与产品进行跟踪。1998年，经过市场大

6、浪淘沙，业界明确了TFT-LCD是未来显示技术的主流方向，京东方也成立了项目小组对新一代TFT技术进行跟踪研发与论证。但TFT产业已有一大串领先的国际厂商，如夏普、LG-飞利浦、三星、台湾友达等，京东方从头开始走自主研发的道路绝无成功可能。于是京东方还是习惯性地尝试以合资的方式介入TFT产业。2001年6月，京东方与台湾剑度合作，计划共同组建一家合资公司，收购韩国现代集团TFT-LCD业务80.1%的股权，其中，以剑度为主占52.1%，京东方占28%，现代集团仍保留19.9%股权。韩国现代在TFT领域销售规模名列世界第九，

7、整个研发团队拥有较强的技术积累并具备技术延展能力，只是因为现代集团面临财务危机才急于出手。购买价格一度高达7亿美元，而且购买价款中至少有3.5亿美元应以现金方式支付给现代。仅2个月，谈判破裂。据说原因是京东方想换位持52.1%的股份，最终合资收购的计划破产。2001年11月，京东方迈出从合资到收购的第一步，成功收购了韩国现代的STN业务，组建现代液晶显示器株式会社，进入STN-LCD、OLCD（有机发光二极管）业务，并顺利实现技术向本土的转移。这让王东升意识到，通过并购掌握核心技术然后实现技术的国内转移、国际销售的道路是走

8、得通的。CRT向TFT产业升级的关键时期，成为京东方实现从合资到并购，跨出国门，掌握核心技术的最佳时机。而现代的STN业务与TFT业务同属一个团队负责，这次合作也为今后的TFT收购打下了基础。2002年5月，京东方与现代再次正式进行TFT收购谈判。当时现代集团面临着比较严重的财务危机，亟需尽快找到买主。而随着谈判的进展，2002年冬天TFT-LCD也进入了寒冬，液晶面板价格已经降到很低，收购价格也随之下调。至今，京东方的管理层都庆幸京东方碰上了上佳的收购时机。因为随后的2003年到2004年初，TFT-LCD的价格又攀升上

9、来了一些，15寸屏由170美元上升到230美元。在谈判和购并整合过程中，京东方在经营合资企业10年过程中积累的谈判经验、国际资本运作经验和全球市场运营经验，以及在合资企业平台上锻炼的管理人才都得到了最大限度的应用。京东方总裁梁新清说：“合资是非常重要的阶段，我们走出去操作了这样的一个海外并购案，但实际上