酒店价值链成本管理体系的构建

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1、酒店价值链成本管理体系的构建近年来，受益于酒店行业自身服务的不断提高以及旅游行业的发展，中国酒店行业市场需求不断扩大。与此同时，酒店市场供给量也在逐年上涨，2016年国内新开业中高端酒店166家，新增客房供给49083间（套），同比2015年增加9%。新开业酒店中，国际高端与国内高端酒店合计占比达62%。据2017年第一季度酒店经营数据统计，国内星级酒店平均出租率54.85%，平均房价358.80元，每间可供房收入196.80元；平均房价及每间可供房收入均呈现下降趋势。在未来酒店供应相对过剩，酒店企业之间竞争激烈的环境下，谁能成为持久的赢家，不能仅仅依靠传统的成本管理模式，“就成本论成本”

2、，还要靠创新的管理理念，建立在对酒店价值链分析的基础上构建的成本管理体系更能适应现代酒店企业的发展要求。一、价值链理论与酒店价值链成本管理价值链理论最早是迈克尔·波特（MichaelPorter）在分析企业竞争优势时提出来的。他认为，每个企业都会从事研发、生产、销售、采购以及对生产经营起辅助作用的各种活动，所有这些活动形成一个动态的相互关系的链条，即价值链。他将基本价值链分为基础价值活动和辅助价值活动。基础价值活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销和服务；辅助价值活动包括基础设施、企业产生竞争优势的基础就是价值活动，不仅仅是价值链内部的活动，还包括纵向上游供应商和下游客户的价值联系，企业通过

3、改善内外部价值链关系，增强竞争优势。结合酒店作为服务业的经营特征和价值形成过程，酒店的价值链活动包括内部价值链活动和外部价值链活动。内部价值链活动主要有：基础设施建设、市场营销、客房预订、客房服务、餐饮及洗涤服务、质量保障、酒店文化、人力资源管理、采购及技术开发等。外部价值链活动主要包括与上游原材料等的供应商、下游销售客户相关联的价值链活动。价值链是源于上游供应商、止于下游最终客户的价值增值和价值流动的过程。价值链成本是企业内外部价值链活动中所耗费的资源价值。酒店价值链成本管理是一种以价值链理论和成本管理理论为基础，全面收集酒店内外部价值链活动的成本信息，通过对酒店价值链各节点的成本进行分

4、析，从而效力于降低成本、提升竞争能力的管理方法。二、酒店企业传统成本管理的局限性酒店一般以利润最大化为财务管理的目标，传统的成本管理是财务管理的组成部分，其目标一般为通过最大限度的减少各种经营成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，酒店企业管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家酒店企业也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统的成本管理把目光过多的集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。酒店传统的成本管理的对象是企业内部的运营过

5、程，而对企业的采购与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业低成本供應商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是同下游客户进行战略合作的机会，而会影响客户的价值链，增加最终消费者的购买成本。传统的成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和客户之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。酒店传统的成本管理重视的是明显的成本因素，如人工成本、物耗成本、能耗成本、维修成本、管理费用等，而忽视了隐性的成本因素，如市场定位及开拓、工程筹建、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对决定成

6、本高低的因素的分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助酒店企业有效的进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。三、YG酒店价值链成本管理体系构建分析1.背景介绍南京YG酒店是“中国酒店业黄埔军校”--南京旅游职业学院的校办国有经营企业，是按国际高星级标准打造的新中式豪华商务酒店。酒店共有156间套商务客房，6个宴会包间，6个多功能厅，1个大宴会厅，1个零点厅，1个咖啡厅，还有咖啡研磨室、红酒吧、茶室、外卖等，总体设施先进、功能齐全。酒店地处南京江宁大学城核心区域，紧邻地铁一号线出口，可直达城市各商业、政务

7、中心，距南京南站仅15分钟车程、南京禄口机场20分钟车程，交通便捷，目标消费群体囊括了周边高校师生、企事业机关单位、旅游、会议团体等。鉴于酒店功能的综合性和目标消费群体的多样性，酒店产品组合的策略是多样化基础上的定制化。自2016年开业以来，目标市场保持定位于中高档消费群体，在价格策略上采用高性价比的价格渗透策略，在不过分增加成本的前提下提升服务产品价值，扩大市场份额，增强竞争优势。YG酒店的营业收入主要于客房收入、餐饮