浅谈对“流程银行”转型的思考

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1、浅谈对“流程银行”转型的思考　针对眼下银行竞争越来越激烈的现状，如何建立起我行的核心竞争力以应对其他银行的挑战变得十分的重要。“转型”成为银行经营管理当中的“焦点”和“难点”。当前几乎所有国有银行的业务流程都存在重大弊端，即只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。自此“流程银行”开始提上日程，流程银行改革成为我们的目标。我行之所以要进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念

2、的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从

3、而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。officiallyestablishedonJuly1,2013,Yibincity,formerlyknownasthebus,integratedoriginalrongzhoubuscompanyinYibincityandMetrobuscompany,formedonlyinYibincityofaState-ownedpublictransportenterprises,thecompanyconsistsofoneortwo,thirdDivision.Integrationo

4、fpublictransportservicesisnotyetestablished提出建设由“部门银行”向“流程银行”转型，主要基于两方面的原因。第一，传统部门银行在满足客户综合服务需求方面，弊端不断显现。传统银行的组织管理特征是“科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构存在管理层次过多、管理链条长、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等问题，且很多部门注重利益至上，强调内部便利，规避部门责任，导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用

5、卡的申领也得用六个左右的环节，流程存在重叠、交叉和缺位，协调成本高，往往越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低，对客户和市场反应相对较慢。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程重塑推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。因此，建设流程银行，就是要最大限度地解决传统部门银行的这些弊端，为客户提供便捷、多元、差异的综合性服务。具体讲就是，以客户为中心，以流程为基础，将分工协作由外部不痛不痒的关联转变为内部“不能不为”的关系；基于客户需求来设计流程，按流程节点确定部门职责分

6、工和角色，实现无缝衔接，降低协调成本。　　第二，“流程银行”officiallyestablishedonJuly1,2013,Yibincity,formerlyknownasthebus,integratedoriginalrongzhoubuscompanyinYibincityandMetrobuscompany,formedonlyinYibincityofaState-ownedpublictransportenterprises,thecompanyconsistsofoneortwo,thirdDivision.Integrationofpublictrans

7、portservicesisnotyetestablished建设也是构筑未来银行核心竞争优势的基础。银行业竞争非常激烈，而银行业的产品说到底只有两个，即货币资金和金融服务。在竞争中银行的整体成本和综合效益，是决定银行存在的关键所在，它们只能通过企业级业务流程和管理流程的再造，才能实现。具体说，无论是成本领先，还是差异化和目标集聚，其实现的关键都在于流程。成本领先依赖于效率的提升和业务的集中处理；差异化主要体现在产品、服务上，而其背后的支撑就是流程；目标集聚首先是要通过特定的流程发现和识别客户，并提供与