共同愿景洗脑员工

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1、共同愿景洗脑员工愿景二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外他看见愿景的时候愣了一下，声音不大地问了句，是不是该远字，错没？现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工洗脑，这是个问题。当然此洗脑不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。愿景领导，问题丛生可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟

2、须我们重视。讲得太少在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是做受人尊敬的企业；问B老板，则是成为一个世界知名的品牌。问题是，我们当中的不少领导者或许把好好干，公司不会亏待大家，公司好了，大家都会好之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让清新口腔、补充营养的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？没能成为共同愿景所有杰出

3、组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念显然，大家不认同企业愿景。这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？建立企业愿景的四个支撑点要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。清晰的表达目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。

4、但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。对员工有看得见的好处多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。而随着更多、更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得

5、到的价值、利益。在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。建立上下级信任我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不

6、信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景途中就能分期享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。合理分解企业愿景每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。如何分解呢？以下四方面很重要。其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、

7、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核