20101117让绩效管理落地生根笔记

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1、讲师：党军锋笔记：人力资源六大模块人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬人力资源6+1：企业文化人力资源6+3：企业文化、员工关系、组织发展（组织机构）人力资源模块的另一种说法：选、用、予、留、汰在中国每分钟会有2家公司倒闭，主要原因基本上是内耗人力资源的含义人力—>人的能力资源—>利用、开发、盘活人力资源，又可以理解成人力资本如果学习人力资源的知识：1、实践中学习2、向有经验的人学习3、书本上学习不同部门的绩效考核指标不一样哪些人应当参与人力资源工作？他们各自工作的占比是多少？高层、中层、基层、员

2、工、人事，所有的人均需要参加绩效考核。直线主管占比40%员工占比30%高层占比10%人事占比20%直线主管对员工绩效考核的流程：1、设立指标项2、考核日志、记录3、打分4、绩效面谈5、检查改进、跟踪打分以直线主管打分为主，员工打分为辅，员工打分的比例：5—10%，不能太高，否则会影响最终得分。员工面谈后，需重新设定指标，跟进高层在绩效考核中的工作内容：1、考核原则的制定2、考核委员会1、考核仲裁委员会绩效考核管理的本质：持续改善业绩人力帐本（台帐）绩效考核占员工工资的比例：常规考核比例20%公司越小，比例越高工

3、作内容越偏服务化，比例越高职位越高，比例越高做出部门工资总额，中间的钱重新二次分配销售职位不要超过50%40%管理职位不要超过30%基层职位不要超过20%最基层职位不要超过200元360度绩效考核法：考核人的各个方面和其联系的都对其考核团队每人都考缺点：1、指标多；2、指标不能量化。目标管理法优点：随时随地执行缺点：也不可量化BSC平衡积分卡：客户、财务、内部运营、执行是考核战略层面、部门层面中国式绩效管理：工作上游工作下游，让工作下游来量化CPI核心绩效指标C：挑剔的指标太多就是没有指标CPI核心指标根据发展

4、情况会有所变化，一般一年换一次。KPI关键绩效指标K：关键P：业绩例子：招聘专员的KPI指标设定1、考核通知面试条目通知人不应当是前台，至少应当是招聘经理语术：我之所以是我来通知你，是因为我重视你2、三遍催命法（参加面试率）第一次电话：通知其面试通知四件事：A、告诉其匹配，非常适合B、公司的文化理念及发展方向，说明公司的优点C、该岗位不来的晋升空间D、告诉其路线及时间，公交第二次电话：面试前一天，确认是否会过来面试第三次电话：出发前电话，再次确认是否会过来面试，顺带可以解决一些面试者可能的交通问题。3、面试入职

5、率（入职人数、入职时间）招聘面试表的用处很大：可以考核招聘人员的业绩以上内容完全属实，后果自负面试小技巧：看男士，看鞋跟看女士，看发夹排球文化：主动承担责任发球和扣球，往往向两个人的中间打，于是总有一个人说：我来。如果大家都去抢或都不去接，就有可能失败，失败时，双方中的有一方可能会举手示意是他的责任。在现实应用中，当有同事跑到主管那里说别人的问题时，得先让他说自己的问题，然后再说别人的问题，这样当他在说别人的问题时，就会显得比较客观可信。在面试时主要考查：管理胜任力、文化胜任力、专业胜任力CPI指标的量化1、找

6、工作下游2、找管理者本人（布置任务的人）3、找可交付成果4、事前的标准人力成本—>人月/人日/人时工作任务细化表事项任务负责人重要等级人日完成日期标准是否完成备注列入考核否OK！！！绩效面谈步骤1、对其对领导的工作支持表示真诚感谢2、说明要开始面谈，是针对工作，不是针对人，一起对改进努力3、工作中哪些指标做得不好4、请其自己谈出对指标改进的可能性及可能的结果5、谈你对其改进的方法、技巧和经验6、对你所提出的方法及指标，重新制定更弹性的指标给他7、明确这些指标下阶段检查时的标准8、拍拍肩膀，告诉其你愿意和其一起来

7、完成任务，如果他愿意，你会帮他。推荐的书本：《执行—如何完成任务的学问》