让绩效考核落地生根

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1、1让绩效考核落地生根党军沣2010年11月2第一部分企业绩效考核为何不能落地生根3问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。4一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。不能恰

2、当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。问题的提出5经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？6员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决

3、策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平7第二部分企业绩效是什么?不是什么?8绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系9绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的

4、填表格10第三部分绩效结果用在何处?11绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据12没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用13第四部分绩效管理系统的构成14绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过

5、程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程15品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等16第五部分绩效考核工具(重点KPI)17绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表18KPI设计的三种思路1、外部导向法—

6、—标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例192、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定203、综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才21目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗

7、位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位KPI应用体系及实例22管理者绩效指标的特性部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力“管理者”之所以成为“管理者”23一般员工绩效指标特性个人绩效的

8、绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者24A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述