让绩效管理产生绩效

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1、让绩效管理产生绩效主讲:韩赋主办:南昌大学MBA教育中心承办：南昌市燕园工商管理职业培训学校培训内容绩效管理的关键环节在哪里？影响绩效的原因（从企业实战的角度分析）改进绩效的技术和方法（案例分享）绩效考核要素如何提炼？指标如何设置？权重如何分配？（现场案例演示）职能岗位的考核指标如何设置？绩效面谈到底谈什么？绩效辅导的方法与技巧如何评价“绩效管理”的科学性、有效性第一部分绩效管理的基本问题1、绩效管理的价值哪里?员工部门企业社会员工：绩效考核就是把指标定的高高的，要他们玩命干活，完不成任务就是罚款人力资源部：工作量太大、很难，各部门不配合部

2、门经理：增加了很多麻烦，得罪人，自己也会少拿钱，怕员工流失老板：心有余而力不足2、绩效管理为什么难以实施员工：干多干少、干好干坏一个样——工作没动力部门：工作结果不理想，没人负责人组织：没有实行按劳分配，团队活力逐步丧失，战略目标很难实现。3、不搞绩效管理会什么结果？员工：工作如狼似虎，收入明显增加部门：战斗力明显争强，工作效率、质量不断提升组织：团队活力四射，计划提前实现，目标不断突破4、理想的绩效管理会有什么结果？绩效合约绩效实现绩效考核绩效分析（面谈）5、绩效管理的关键环节第二部分:绩效合约绩效向标的制定与调整行走方向:P＝ax+by

3、绩效方向:G＝ax+byG＝ax+by+cz……（考核要素）绩效目标:考核指标（KPI）G＝k1p1+k2p2+k3p3……绩效向标:指标核算、加权累积(3~9)1、绩效合约——绩效向标的制定与调整2、建立流程选择绩效方向：确定考核要素（单位）设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）检查清晰、明确的程度确定权重分配计算公式(计分方法)全面检查面谈备案2.1、绩效方向的选择KPI的含义有上司决定什么重要就考什么根据自身的向标CPI也是KPI部门的发展规划要素选择：具体、可获得性、单位2.2、绩效目标的设定目标的理解（摸高游戏、跳高游戏）三重目

4、标（警戒、基本、挑战）自报沟通上司确定2:8原则2.3、清、明检查对象唯一条件唯一概率唯一权重唯一2.4、权重分配两类指标总分100分稳定岗位2/8或1/9培养型岗位4/6零权重附加三种计分形式：线性、描述性分级、根据结果评估激励性加分计算超强激励附加分2.6、全面检查语句是否通顺？线性关系计算的起点、终点对应？权重合计是否100分？排版是否漂亮？……3、职能岗位考核指标如何设置？重复性工作：建说明书、流程、标准、表单重复性工作：效率、达标率、成本临时性工作：阶段、状态、里程结点性工作：客户满意度（评价表法）大型项目性工作：思路、标准、报告

5、（评价表法）4、研发岗位考核指标如何设置？重复性工作：建说明书、流程、标准、表单重复性工作：效率、达标率、成本临时性工作：阶段、状态、里程结点性工作：客户满意度（评价表法）大型项目性工作：思路、标准、报告（评价表法）4、绩效向标的调整调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标……要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划……调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况调节期限：调节权限：直接上司绩效向标现场制作实景案例演示第三部分:绩效实现绩效辅导的方法与技巧1、提升绩效的四个层面员工所处的工作状态个人岗位的绩效指标工作流程的运行指标企

6、业总体的经营指标企业外部的社会指标工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的清晰程度绩效标准的明晰程度其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…）2、影响绩效的原因培训、辅导、答辩、认证(认证案例)工作流程的制定与完善绩效向标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；绩效改进会3、改进绩效的技术方法4、绩效改进会（非专题会议）每个人把影响绩效的原因写在公视板上合并同类项与会人员对所列问题进行投票把解决得票最多的问题列为本次会议的任务把会议任务分解成具体的条目把所有的条目落实到具体的责任人把所有的条目落实到具体的绩效形式、完成日期

7、月度绩效分解计划员工素质提升计划项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图5、绩效分解计划绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果）成长：有何感悟（建议、想法、提高）（汇报完毕，请提问）→坐下今天的工作计划需要的支持部门经理确认或调整各位工作安排日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）6、部门日例会姓名　　　　员工日工作计划表　　　月　日序号工作内容绩效形式预计时间优先级12345说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作12345当日的

8、想法、感悟1、2、3、4、姓名：员工日工作总结表月日工作内容：尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时间：用“h，′”管　　理：不要讨论、批评、指导特殊情况：人多、人少、