甲方建设工程管理建议

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1、建设工程管理建议甲方建设工程项目的管理水平，直接影响到企业的投资效益和企业的发展。工程项目控制的重点是进度、质量、投资三大指标。作为甲方，建设工程的组织协调是工程管理的核心。甲方只有抓好关键环节来完成全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。建设工程项目管理，是为建设项目特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求等。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流，项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构

2、成的系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间传递技术信息，错误的技术信息一经传递，直至出现矛盾后才被发觉。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。建议如下：一、建立科学的项目管理机构，配齐优秀的专业管理人员，充分发挥计算机及应用软件的作用。并经常对专业人员进行培训，不断更新专业知识，不断扩展管理上的新理念及思路，不断提供管理水平。从组织上、人员上形成专业的工程项目管理力量。3项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲

3、方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。甲方工程项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。二、法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。三、建立严密的协调管理程序是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面的客观分析与控制。强调组织与程序，严格按客观规律办事。四、针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工

4、程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即用投资估算控制初步设计概算，用初步设计概算控制施工图预算，用施工图预算控制工程结算，就是说：结算不超预算，预算不超概算，概算不超估算。使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。3五、从工程项目立项—可行性研究—初步设计—施工—竣工结算—财务决算—审计。每个阶段都要按国家及有关部门要求去做，都要符合国家及地方的法律及规定。六、从设计单位选择，监理单位选择，施工单位选择，设备材料供应商选择，咨询单位选择，严格走招投标程序。在确定单位时要调查研究，一定要选信誉好

5、、资质高、业绩多的单位，避免给企业造成质量问题，遭受重大损失。七、从标段划分上要科学，要严密，界线要清，不宜太小，也不宜太大，不要太多施工单位同时施工，交叉作业，互相影响，不要给甲方管理人员增加不必要的工作量，增加工程管理难度。施工单位之间，各工序结合部都不要出现矛盾，给企业造成不必要的损失。八、要重视工程资料的签发，整理，齐全，归档。资料要签字盖章，并附带电子版。主要资料有：上级部门批准的所有文件，施工图纸及竣工图纸，委托书、设计变更、现场签证，招投标文件，合同，造价文件，竣工验收单，施工资料等。九、要重视工程款的支付，支付要有合法的依据，不要超付，要留足尾款和工程保修期费用。工程款超付

6、一般情况是要不回来的，会给企业造成损失，一定要注意。以上是个人观点，具有局限性，仅供参考。2013年6月1日3