从hr管理着手化解劳资危机10838

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1、从HR管理着手化解劳资危机10838人的问题,是企业最大的问题,所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说:“经营企业就是经营员工和客户。”万科董事长王石说:“善待客户从善待为客户服务的员工做起。”富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题,往深看一定与基层主管的管理方式、对员工的关注度等有着必然的关系。这些靠加薪不能解决长久的问题。其实,富士康十二连跳与本田南海罢工事件,与其说是涨薪问题,不如说是劳资关系危机。因此,我们从HR管理的角度谈谈企业化解劳资关系危机的对策。

2、一、优化管理流程效率的魔鬼就在流程中。流程优化或者说流程再造,势在必行。组织的流程恰似人体的血管系统,一旦血管发生阻滞,人体就开始疾病,如不治疗,一定有生命之危。流程不顺、办事效率低、部门矛盾等,会加剧员工对工作的厌倦感、恐惧感,从而导致效率下降、关系恶化、矛盾激化、员工流失率升高等病症。优化流程一定要广泛发动员工参与,其常用工具有鱼骨图法和5W2H法。影响企业效率的问题看似很多,其实关键的就那么几个,只因久而久之就产生了“一粒老鼠屎搞坏一锅汤”的局面。如果我们只见森林不见树木,会被困难吓倒无从下手,最后

3、丧失改善的最佳时机。鱼骨图法是找出效率不高的根本原因的利器。找出关键问题之后即用5W2H法寻找解决之道。What——现在的问题是什么?我们的行业标杆或企业目标是什么?Where——这些问题发生在哪里?是某个节点、某个部门还是整个系统?When——这些问题从什么时候开始的?持续了多长时间?Why——为什么会发生这样的问题?Who——这是谁负责的?How——应该如何做?是现在解决还是将来解决

4、?是自己来解决还是引进专业人员或机构帮助?员工在流程优化或再造的参与过程中,会真切地感觉到企业的问题原来与自己有关,然后会努力改善,会极力维护新流程的法定性,因为员工认为这是他劳动的成果,从而获得成就感与满足感。需要提醒的是,流程优化也好,再造也好,首先是管理观念的变革,是固有工作思维与习惯的打破,是既得利益的重新分配,也不是立竿见影的事儿,如此一定会面临阻力、困难与挑战。这时候,企业家的决心会起到关键作用。二、强化绩效管理绩效管理是为高效的管理流程服务的,是保障或促进流程优化成果的有效武器。如果企业流程紊乱、组织结构不合理、人

5、力资源基础不扎实,请不要轻易模仿或推行绩效管理,那只会徒增伤心与失望。绩效管理有5个关键环节:绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改善计划。在具体实施中要注意并遵循以下6点:一是必须是结果导向而不是过程导向,要提炼各岗位指向核心业务增值的KPI.一定要记住爱因斯坦的哲语:并非所有可以测评的事情都值得测评,也并非所有值得测评的事情都可以测评;二是量化为主定性为辅,没有量化就没有绩效,一味追求量化也会掉入陷阱;三是目标应自上而下,且要符合SMART基本准则,否则只会是一场游戏一场梦;四是不能用绩效考核代替绩效

6、管理,一考了之,主管必须做好目标沟通、绩效辅导、定期检查工作,否则会人心涣散不进反退;五是量身选择合适的绩效评估方法。排名法、比较法、等级分配法因偏简单化而过时,360度评估法因太复杂只适于小型企业,目前比较普遍的是MBO、KPI、BSC;六是绩效管理的目标是达成企业与员工的“双赢”,不能简单化为发奖金、加工资、晋升、淘汰等。以上是国内很多企业推行绩效管理以失败告终的要因。绩效管理只是一个工具,是双刃剑,不是包治百病的灵丹妙药,搞得好,企业蒸蒸日上,反之,会苦不堪言。恰如,莫邪干将宝剑在一个正义的武林高手

7、手中,那是和平与进步,如在一个农夫手中,可能是个负担或灾难。三、重新设计岗位工作我们的咨询成果证明:重新设计岗位工作可以提升效率15%以上,并且对8090后员工最有效。岗位设计的核心指导思想是岗位工作丰富化,其方法有:岗位轮值、工作轮换、设备轮换、任务小组、工作扩大化、工作丰富化等等。其功效有:一是增加工作的挑战性,激发兴趣,满足成就需要;二是增加工作的多样化,减少机械呆板重复,满足成长需要;三是调动员工创造性,为奖励员工提供依据,增强成就感;四是充分培育员工的集体归属感,满足和谐人际的需要;五是可以减少人手,提升员工待遇,满足

8、物质需要;六是让组织趋于扁平化,提升组织效率;七是利于组织发现值得培养的真正人才。案例:某网络销售企业,有这样一岗位:定员1人,艺术或设计大专学历,专门在网上搜时尚鞋包图片,定额是100张/日。结果呢?这岗位的人最长干2个月就走了,工资从2000升到3500还是

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