从hr管理着手化解劳资危机

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1、从HR管理着手化解劳资危机　　人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。美涂士集团总裁周炜健说：“经营企业就是经营员工和客户。”万科董事长王石说：“善待客户从善待为客户服务的员工做起。”　　富士康十二连跳问题表面看是薪酬问题，往深看一定与基层主管的管理方式、对员工的关注度等有着必然的关系。这些靠加薪不能解决长久的问题。　　其实，富士康十二连跳与本田南海罢工事件，与其说是涨薪问题，不如说是劳资关系危机。因此，我们从HR管理的角度谈谈企业化解劳资关系危机的对策。　　一、优化管理流程　　效

2、率的魔鬼就在流程中。流程优化或者说流程再造，势在必行。组织的流程恰似人体的血管系统，一旦血管发生阻滞，人体就开始疾病，如不治疗，一定有生命之危。流程不顺、办事效率低、部门矛盾等，会加剧员工对工作的厌倦感、恐惧感，从而导致效率下降、关系恶化、矛盾激化、员工流失率升高等病症。　　优化流程一定要广泛发动员工参与，其常用工具有鱼骨图法和5W2H法。影响企业效率的问题看似很多，其实关键的就那么几个，只因久而久之就产生了“一粒老鼠屎搞坏一锅汤”的局面。如果我们只见森林不见树木，会被困难吓倒无从下手，最后丧失改善的最佳时机。鱼骨图法是找出效率不高

3、的根本原因的利器。找出关键问题之后即用5W2H法寻找解决之道。What——现在的问题是什么？我们的行业标杆或企业目标是什么？Where——这些问题发生在哪里？是某个节点、某个部门还是整个系统？When——这些问题从什么时候开始的？持续了多长时间？Why——为什么会发生这样的问题？Who——这是谁负责的？How——应该如何做？是现在解决还是将来解决？是自己来解决还是引进专业人员或机构帮助？　　员工在流程优化或再造的参

4、与过程中，会真切地感觉到企业的问题原来与自己有关，然后会努力改善，会极力维护新流程的法定性，因为员工认为这是他劳动的成果，从而获得成就感与满足感。　　需要提醒的是，流程优化也好，再造也好，首先是管理观念的变革，是固有工作思维与习惯的打破，是既得利益的重新分配，也不是立竿见影的事儿，如此一定会面临阻力、困难与挑战。这时候，企业家的决心会起到关键作用。　　二、强化绩效管理　　绩效管理是为高效的管理流程服务的，是保障或促进流程优化成果的有效武器。如果企业流程紊乱、组织结构不合理、人力资源基础不扎实，请不要轻易模仿或推行绩效管理，那只会徒增伤心与失望。　　绩效管理

5、有5个关键环节：绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改善计划。在具体实施中要注意并遵循以下6点：一是必须是结果导向而不是过程导向，要提炼各岗位指向核心业务增值的KPI.一定要记住爱因斯坦的哲语：并非所有可以测评的事情都值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评；二是量化为主定性为辅，没有量化就没有绩效，一味追求量化也会掉入陷阱；三是目标应自上而下，且要符合SMART基本准则，否则只会是一场游戏一场梦；四是不能用绩效考核代替绩效管理，一考了之，主管必须做好目标沟通、绩效辅导、定期检查工作，否则会人心涣散不进反退；五是量身选择合适的绩

6、效评估方法。排名法、比较法、等级分配法因偏简单化而过时，360度评估法因太复杂只适于小型企业，目前比较普遍的是MBO、KPI、BSC；六是绩效管理的目标是达成企业与员工的“双赢”，不能简单化为发奖金、加工资、晋升、淘汰等。以上是国内很多企业推行绩效管理以失败告终的要因。　　绩效管理只是一个工具，是双刃剑，不是包治百病的灵丹妙药，搞得好，企业蒸蒸日上，反之，会苦不堪言。恰如，莫邪干将宝剑在一个正义的武林高手手中，那是和平与进步，如在一个农夫手中，可能是个负担或灾难。　　三、重新设计岗位工作　　我们的咨询成果证明：重新设计岗位工作可以提

7、升效率15%以上，并且对8090后员工最有效。岗位设计的核心指导思想是岗位工作丰富化，其方法有：岗位轮值、工作轮换、设备轮换、任务小组、工作扩大化、工作丰富化等等。其功效有：一是增加工作的挑战性，激发兴趣，满足成就需要；二是增加工作的多样化，减少机械呆板重复，满足成长需要；三是调动员工创造性，为奖励员工提供依据，增强成就感；四是充分培育员工的集体归属感，满足和谐人际的需要；五是可以减少人手，提升员工待遇，满足物质需要；六是让组织趋于扁平化，提升组织效率；七是利于组织发现值得培养的真正人才。　　案例：某网络销售企业，有这样一岗位：定员1人，艺术或设计大专学历

8、，专门在网上搜时尚鞋包图片，定额是100张/日。结果呢？这岗位的人