pdca工作方法课件

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成都人力资源部：严思聪制作时间：2013-5-8最佳PDCA工作方法 目录一、PDCA起源、特点、作用二、PDCA在日常工作中的运用三、八个步骤和使用工具 一、PDCA的起源PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。PDCA法是一种科学的工作程序，最早由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用。自六十年代在日本QC小组活动中得到实践证明其科学、高效之后，目前已在质量管理等方面得到广泛的成功应用，并已经被ISO纳入了2000版ISO9000质量管理标准中。 大循环套小循环 二、PDCA循环管理模式在日常工作中的运用【D（执行）】：人(Who)：1.谁做的?2.谁正在做?3.该谁做?4.还有谁做?5.还有谁该做?事(What)1.要做什么?2.已经做了什么?3.应该完成什么?4.还能做什么?5.还该做什么?地点(Where)1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.该在哪里完成?4.还可以在哪里做?5.还该在哪里做?时间(When)1.什么时候做?2.什么时候完成的?3.该在什么时候完成?4.为什么在那个时候完成?5.还可以在什么时候完成?理由(Why)1.为什么是他做?2.为什么要做?3.为什么在那里做?4.还可以在什么时候完成?5.为什么样做?如何(How)1.要如何做?2.是如何完成的?3.该如何完成?4.这套方法还可以用在别的地方吗?5.还有别的方法吗? ——P：什么才是最好的方法？要考虑：可行性、可操作性、成本……——D：行动个案除非技术性操作流程才有严格的步骤，而大多数情况下，执行中并无套路可言——C：检查是对结果的验证，不能立即举起“棒子”……检查是促进式，而非现场管理——A：并非做到了就没事，好上要加好的心态才是控制成本减少浪费的关键……PDCA循环管理模式只是一种过程控制的方法。个人/团队/企业之目标达成离不开PDCA任何一个环节。不要以为PDCA循环是一个个单独的运作,恰好它们之间是互相关联与渗透，任何一个阶段也可能就是一个循环的开始。黑龙江吉林内蒙古新疆宁夏山西北京河北辽宁甘肃山东江苏上海浙江福建云南贵州湖南江西安徽河南湖北西藏青海台湾陕西广东四川重庆广西云贵川 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环 类似行星轮系，如同，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。一件事情也是由许多的小事情组合而成的。螺旋式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 PLAN1.分析现状，找出存在的问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环三、PDCA8个步骤 目标收集数据以便更好地理解问题过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)分析组织好的数据输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形计划:步骤1.2收集和组织数据 PDCA常用工具 按照5W3H的原则，明确工作途径，将管理与活动纳入规范，使多项工作得以坚持有序地进行。When（何时做）Where（在哪做）Who（谁来做）What（做什么）Why（为何做）How（怎样做，依据什么，用何方法）Howmuch（成本、效果）Howmany（做到什么标准、什么程度） 用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图 直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具 其他图表--分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图 PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhywhywhyrootcause5Why’s头脑风暴分析原因可以使用的工具 因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销态度不佳采购质量方便计划不周协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求 ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的 使用文件:1.QSA2.QPA供货商评鉴(Survey)--选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级List订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会1.IQCLRR2.产线Lossrate3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册PDCAction厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录供应商PDCA管理例子 作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术 作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等矩阵图天津汉邦企业管理咨询有限公司以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系 实验设计作用一种组织实验和发现显着因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何修正显着因素?一种组织实验和发现显着因素的方法 投票法1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术 评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分得分评分得分评分得分评分得分评分得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法 甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行计划 在PDCA的各个步骤中我能用什么工具? 将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。对管理的误解 新的学习又开始了，下次见！谢谢大家