工作奖励为什管理么适得其反

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1、工作奖励为什管理么适得其反　　奖励为什么失败　　企业的管理者大多认同麦格雷戈的X理论，即人们普遍厌恶工作。如果希望别人按照我们的意愿做事，就必须通过许诺或撤销物质奖励来控制他们。管理者往往认为，那些受到奖励诱惑的人会比没有受到这种诱惑的人表现更好，这一观点的背后便是通俗行为主义的核心思想：做此就能得彼。的确，奖励可以改变行为，但奖励最行之有效的地方是在实验室，为了使被实验者按某种特定的方式行事，必须使他（它）们缺乏必要的生活品，这样奖励才能强化我们希望看到的行为。但是对于具有某种程度独立的人，要预测奖励能在多大程度上改

2、变行为就难得多了。即使我们认同人们有时确实会对奖励作出有效反应，那么这种效果能持续多久呢？工作场所的证据表明，奖励的效果都是短期的，要使行为产生持久的变化通常需要源源不断的奖励。奖励不能产生深刻、持久的变化，原因在于奖励的目的是通过斯金纳意义上的“强化”来改变人们的行为，但这种“强化”一般不能改变人们态度和情感上的承诺。奖励并不能产生我们希望的变化，并且奖励使用越频繁，对奖励的需求越大。具体来讲，我们至少可以总结出以下三条造成奖励失败的原因：　　第一，奖励破坏团队合作。同事之间的合作常常使得任务可以更加有效地完成，这是

3、因为合作能够引起才能和资源的交换，并且团队中的社会性支持给员工带来情感支撑。在企业内部，同事之间为了奖励相互竞争，容易产生冲突和嫉妒。此外，老板对雇员的奖励使得雇员花费大量时间去跟老板搞好关系，然而这种关系强调奉承而不是信任，感觉受到评判而不是支持。企业中真正需要的是倡导合作、鼓励员工尽情发挥的人际关系。因此，奖励不仅没能促进合作、提升表现，还经常妨碍了目标的实现。　　第二，奖励忽视了问题背后的原因。行为主义理论的核心是人类是行为的集合，改变了行为也就解决了问题。这是管理实践者决定采用行为主义策略的基础，恰恰也是行为主

4、义的症结所在。当员工表现突然变糟可能是因为家庭矛盾，而长期表现平平很可能是公司结构有问题，这种结构让员工对自己无力控制的事情负责。而作为主管并没有去探究员工为什么业绩平平，只是希望通过奖励或惩罚使员工顺从。心理学家弗洛伊德认为，这种行为疗法事实上只涉及到深层问题的表面症状，潜在的情感问题会以新症状的形式不可遏止地逐渐呈现。　　第三，奖励降低了工作兴趣。心理学家把奖励称为外在动机，以区别于人们对工作任务本身的兴趣，即内在动机。如果把完成工作作为获得奖励的前提条件，会使人们认为这种工作一定不是我想做的。或者说“做此就能得彼

5、”自动贬低了“此”的价值——那么“做此就能得彼”是否意味着我们会比以前更喜欢“彼”呢？答案是否定的，原因在于奖励通常使人感觉受到控制。当我们对自己要完成的工作没有多少自主权时，常常会按部就班、畏缩不前，内在动机不可避免受到损害。受到奖励驱使时，我们关注的焦点通常比没有奖励时要狭窄。我们只会去做得到奖励所必须的事，而不大可能去注意任务的次要特点，并且行为方式不太可能具有灵活性和创造性。因为奖励作为一种强化手段鼓励重复过去成功的活动，一旦人们发现某种行为模式可以保证得到奖励，偏离这种模式就显得没有意义了。　　别损害内在动机

6、　　奖励最大的失败在于它损害了内在动机，一个古老的故事生动地说明这一点。一群孩子每天放学回家路过一位老人的住处时，都会嘲笑这个老人有多愚蠢、多丑陋。一天下午，老人在遭受了又一轮嘲笑后，想出了一个计谋。他对这群孩子说，如果他们明天能够接着来嘲笑他，每个人就会得到1美元。这群孩子又兴奋又惊讶，因为不仅可以干自己喜欢的事，而且还有奖励。于是，第二天他们早早地就来了，并极尽所能嘲笑老人。老人恪守诺言，给每个孩子1美元，并说如果明天还能来骂他，就给他们每个人25美分，孩子们觉得这还不错。第三天这群孩子又来嘲弄他一番，老人给了他们

7、答应的钱，然后告诉这群孩子，下次再来骂他只能给1美分了。孩子们疑惑地相互看着，“1美分？”他们不屑地说道，“算了吧！”这群孩子再也没来嘲笑他。　　老人用狡猾的计谋赶走了一群令他讨厌的孩子。这一计谋之所以能够成功，就在于老人奖励孩子们自愿做的事，这立刻使他们把嘲弄老人看成是为了得到奖励，一旦没有了奖励，这群孩子也就消失了。这个其实并不愚蠢的老人用奖励扼杀了孩子们的内在动机，而类似的事情在我们的工作场所中也天天发生着，主管用奖励来扼杀员工对自己工作的兴趣。　　一项调查发现，当管理者被问及什么因素对同事或下属是最重要的，他们

8、的回答都是钱；而当被问及什么对于自己是最重要的时，他们的回答却大不相同。如果公司的管理建立在这样一种自相矛盾的认识之上，就难怪奖励计划在公司内部如此盛行了。其实不论职业类型和受教育程度如何，所有人在评价工作时都深受工作本身提供的内在动机的深刻影响。一旦用奖励抹杀了工作更为重要的特征，员工便会感觉受到控制。失去对自己要完成任务的选择