ibm实现全球整合企业的对策

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1、IBM实现全球整合企业的对策第三章IBM实现GIE的设想3.1公司背景介绍IBM(InternationalBusineSSMaehineSCorporation)国际商业机器公司。托马斯，沃森于19n年在美国纽约州阿蒙克市创立工BM。创立期初主要生产商务打字机，随着社会的发展IBM的产品从打字机转向计算机、信息服务。目前是全球最大的IT产业和JT服务业之一，在全球170多个国家共有雇员超过40万。2009年的毛利达到438亿美元，2010年的第一季度毛利达到228亿美元。IBM现任CEO为SamPalmisano先生，在工BM的总部设有以下部门:战略管理部、法律部、人力资源部、财务

2、部、股东关系管理部和市场营销部。3.2旧M管理生存现状IBM的组织模式使得公司内部管理流程繁琐，效率低下。2006年由HP取代了一直由mM多年保持全球仃公司第一的头衔。mMCEO和mM的团队开始思索问题的所在。随着次贷危机和金融危机的到来，它影响到每一个人，特别是大型跨国集团，mM也同样深受影响。在这样的经济环境下企业流程再造被提上议程。IBM的基础战略是:重视开放式的技术和高附加值的解决方案;交付客户整合和创新的产品;成为领先的全球整合企业。公司高层意识到企业缺少集成管理流程、系统和复杂的内部流程，这些响到mM多方面:影响mM的战略目标，成为一个全球的整合企业。影响顾客与供应商与I

3、BM合作的能力。目前的流程、系统和管理部门阻碍企业发展。之前的经验证明在设计、实施集成流程和系统成本代价太高且无效率。为达到企业的战略目标并使mMGloballyIntegratedEnterprise(全球整合企业，GIE)运作的更有效率，公司就必需在如下的方面要有质的提升:1、改变现在与客户、上游企业、下游企业、合作伙伴之间单一的合作模式。建立新的合作管理模式，通过跨越各个经营单元的合作方式与合作伙伴合作。2、跨区域、跨经营单元销售整合方案。3、能为顾客提供整合性的产品、服务和技术。4、全球交付产品不山报务。5、有能力平衡和提升各部门之间的效率，比如:共有服务。6、为顾客创造价值

4、的有效性及有效率的流程。7、通过集成的流程(跨越经营单元、跨区域)提供企业一个整体的视野。8、一种经营方法、一致的流程、一致的控制和一致的系统。9、关键流程和事件的可见性。目前的差距是:缺少集成的系统和管理流程;复杂的内部处理流程影响到mM成为一个全球整合企业(GIE);目前mM在世界各地都使用不同的系统，导致每个国家的流程执行都不一样。G正主要依赖于各国家之间的统一协调的管理流程及业务处理流程;这些复杂的流程影响到mM与客户供应商之间的合作和交易。目前的内部的管理方式和流程严重的影响了企业的主动性。转型成为一家全球整合企业(G正)，在战略上需要做重大的调整，这些调整包括在组织结构上

5、和执行层面上。最好的解决方法就是通过企业流程再造来实现mM成为G正的战略目标。2009年3季度IBM同时在亚太、欧洲、中东、非洲、拉丁美洲、日本、北美启动了mMBlueH~ny项目(蓝色和谐IBM)。意指通过企业流程再造精简IBM现有的管理流程，将复杂的管理流程变革为三个简单集成的流程:OPportunitytoorder(市场机会到订单):ordertoCash(订单到现金):Finanee(金融)。通过实施BineH~nyBPR可以使得IBM公司内部达到三个和谐三个提升:和谐人、和谐流程、和谐技术，并且提升公司Better。ontrol，Bette:Decisions，Bette

6、:Exeeution.从而加速IBM成为全球整合企业。第四章IBM实现GIE管理基本对策4.1组织结构全球整合要成为一家全球整合的企业，IBM在整合中真正的挑战在于组织机构的改革。组织结构的整合需要打破地域限制，组织不再受到国界的制约了。t32]在跨国时代的mM，在公司美国总部的组织结构都是按照功能划分部门，比如:销售管理、营销管理、生产管理、研究开发、财务等部门。各部门间只是纵向管理，横向互不往来。营销部门和销售部门以客户的大小来分组，每个小组的目标是在指定的责任区内，开发更多的客户资源。这种组织结构造成各部门互不往来，各自开发自己的广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营

7、销业绩的好坏都有不同的标准。从1993年起，mM开始进行组织的结构性调整。以利润中心的方式管理各个组织单元，组织结构分权化，并且设计出网状组织结构，进行层级优化、使组织结构扁平化，每个成员在这种组织结构中都发挥专业能力。组织结构发展成为取代过去单独以区域划分的组织结构，建立全球性的以客户为导向的组织结构，缩小各个单元的管理层次。在全球整合企业模式下，IBM在营销、研发、生产、销售和人力资源配置等流程运作上采用完全组织创新的方法。按全球资源配置，比如把研发中