某计量测试研究院绩效改革案例

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1、某计量测试研究院绩效改革案例　　一、案例背景　　（一）测试研究院简介　　内蒙古某计量测试研究院成立于1955年，隶属于质量技术监督局的社会公益型科研事业单位，是经国家质量监督检验检疫总局考核授权的省级法定计量检定机构，拥有仪器设备2000台（套），办公实验室面积10560m2，设备固定资产总值近3000万元。　　设有长度室、热工室、电磁室、化工室、力学室、流量室、汽检仪器室、医疗仪器室、商品室9个计量室。　　全院现有员工124人，其中硕士研究生导师1人，国家突出贡献的中青年专家1人，大学专科以上学历105人，

2、占员工总数的84.7%，中级以上职称75人，占员工总数的60.5%.有52人担任各类国家级、省级法定计量技术机构和计量标准的考评员、评审员。　　（二）组织结构　　二、现状存在的问题　　友泰咨询UTC通过调研访谈发现：该计量测试院在市场化改革过程中，曾进行过薪酬绩效体系的改革，建立起了全成本核算的薪酬绩效体系，该体系曾对提高员工的积极性、促进组织发展起到了一定的作用。但是，随着该体系的运行、环境的改变，一系列问题也随之而产生。　　（一）计划了该计量测试院“经济效益”和“社会效

3、益”的矛盾　　该计量测试院在绩效薪酬体系设计时，对成本等财务指标过于关注，没有与组织的发展战略、组织的性质相联系，短期逐利，使得该院的经济效益和社会效益矛盾激化。　　（二）绩效指标设计不平衡　　对财务指标、量的指标设计比重过大，使得各部门间的矛盾上升，员工不满意度持续下降。　　（三）客户投诉率上升　　专业技术人员把财务指标作为追求的目标，忽略了计量检定、校准的质量，造成客户的投诉率上升。　　这种情况严重阻碍了该计量测试院的长久发展，迫切需要建立与国家政策、组织发展、社会环境相符的绩效管理体系。　　

4、三、绩效改革方案　　友泰咨询UTC根据该计量测试院的管理现状，提出了绩效改革方案：　　（一）绩效改革的方向　　绩效指标要符合计量院的发展战略；　　促进适当扩大计量测试院专业范围规模，降低成本，提高收益；　　引导员工提高检定、校准专业技术水平，提高员工的工作积极性.　　（二）绩效管理组织机构　　建立绩效管理组织机构，引入外界监督机构，有效保证计量测试研究院的公益性和工作质量。　　该省质量技术监督局作为计量测试研究院绩效管理的领导监督机构，对该计量院的发展目标进行审核，对计量院的社会效益进行监督；　　计量测试研究

5、院作为绩效管理的执行机构，设计绩效管理方案，保证绩效方案符合国家政策要求、组织的发展，并落实实施；　　各医院、汽车、化工等单位或个人做为计量测试研究院的用户，对检定、校准的质量和服务质量进行监督和投诉，从而促进计量测试研究院绩效管理水平的提高。　　（三）绩效指标　　根据该院的要求，UTC对计量技术研究所的绩效管理作出突出设计，将该部分的绩效指标构建成三个层次：计量技术研究所绩效指标、各室绩效指标、个人绩效指标。　　1、计量技术研究所绩效指标库的建立　　该计量技术研究所的绩效指标从经营、管理和团队建设三个维度进

6、行了设计。　　2、各室绩效指标库的建立　　各室从专业技术、客户、团队建设几个维度进行了设计。　　3、个人绩效指标库的建立　　个人从个人业绩、职业化两个维度进行了设计。　　4、绩效指标运行机制　　完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、绩效反馈。　　友泰咨询UTC在构建绩效管理运行机制的过程中，为了保证个环节的有效执行，在各环节设置了相应的规定、办法或程序。　　-绩效计划　　根据组织绩效指标、各室绩效指标分解结果，结合岗位重要工作任务，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。　　-绩效辅导　

7、　将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。　　-绩效评估　　考核期末，被考核者首先对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；考核者通过比照项指标完成情况和考核标准，对被考核者绩效结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通，必要时可向上级领导进行申诉。　　医院三个层级绩效考核的主体和客体根据层级的不同有所区别。　　5、绩效与薪酬的衔接　　友泰咨询UTC对该测试研究院的各岗位进行了梳理、评价，结合国家

8、规定、地区薪酬水平，确定该医院的薪酬标准，建立以绩效为导向的薪酬分配体系。薪酬总额划分为固定薪酬和绩效薪酬。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同，　　四、需要注意的几个关系　　绩效考核本身不是目的，而是一种手段。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理的各个环节，增强激励机制、增强职工自身压力感和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。　　（一）绩效考核