某建筑设计院绩效工资改革案例

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1、某建筑设计院绩效工资改革案例                                         事业单位改革研究中心   任英 马红素    一、案例背景   某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。   由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。   二、问题分析   （一）分配

2、平均主义   在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。   （二）激励不明显   在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。   （三）奖金分配不透明   项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办

3、法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。   （四）绩效管理流于形式   该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。   三、解决方案   （一）岗位梳理及评价方案   绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。   1、岗位设置   根据该院的战略目标，对组

4、织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。   2、岗位评价   岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、 任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。   （二）绩效改革方案   1、建立绩效管理组织机构   （1）建立绩效管理领导小

5、组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。   （2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。   （3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。   （4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。   2、设定绩效指标   根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。

6、   （1）   设计院组织绩效指标库   设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）绩效维度具体指标权重财务指标产值50%利润率资产负债率百万产值人工成本成本降低率……市场与客户精品项目个数25%大型项目个数中标率客户满意度年设计量重大设计产品事故数量率……组织建设管理体系建设计划率25%优秀人才引进数量和质量员工培训覆盖率员工满意度……    2、部门绩效指标库   部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重

7、业务水平计划任务完成率60%设计图纸质量技术创新成果数量设计出错次数重大产品事故次数……内部管理制度体系建设25%专业人员培养人数培训覆盖率人工成本降低率管理费用控制……客户指标甲方满意度15%内部客户满意度……     3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业绩指标设计量70%产值计划任务完成率技术创新数量技术创新质量……培养专业人员人数专业培训次数与时间内部满意度客户骂你度……    4、绩效管理运行机制建立   完整的绩效循