案例名称：进亦难 退亦难

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1、案例名称：进亦难退亦难-一位项目经理的日记作者：陈峻松李梅葛东波2001年，金秋十月的夜晚，站在和维多利亚海湾相邻的君悦酒店的客房内，我的兴奋之情溢于言表。今天，事关我们安讯未来发展方向的一笔关键业务终于敲定了——香港知名电信运营商盛凯公司委托我们为其开发软件系统。对于准备在公司好好干一番并深得领导赏识的我来说，这不能不说是一个充分展示自己才干的好机会。从香港一回到北京，我立即落实了项目成员：我负责产品开发部，夏飞负责产品市场部，包锐龙负责产品售后服务部。夏飞也很快带领设计师飞往香港，解释安讯开发的AHS目前具有的功能，了解盛凯的需求，并确定软件需要增加的功能。但几天之后，夏飞却带来了一个意

2、料之外的问题：盛凯要的不只是AHS所能实现的“计费”功能，而是一个办公软件系统。虽然软件设计师们对此有非议，但考虑到该项目对于我们公司步入海外市场意义重大，最后，公司张总还是决定：盛凯要什么功能，我们就上什么功能。接下来就是马不停蹄的工作：编写174页的SOW，4个多月夜以继日的项目开发。在售后服务部为盛凯安装、调试前，我们与盛凯进行了一次远程演示工作。没想到的是，双方的沟通很不顺利，盛凯反复强调他们要的不是系统目前具有的功能，而且由于双方的语言不通，会议效率极低。让我百思不得其解的是，盛凯公司的项目组成员兼IT经理程万科竟然没有参加这次远程演示。为了让盛凯公司的人对AHS系统有更深的了解，

3、我和夏飞飞到香港给盛凯进行现场演示，随着双方深入接触，我发现：盛凯的意见关键在于新系统的实现方式不符合他们公司的业务操作习惯，而且盛凯要求新系统必须考虑部门间工作流程的组织管理，而这本不是AHS这个计费软件本身具有的特性。在香港的两个星期里，我和夏飞详细了解了盛凯的业务流程。程万科在这关键时刻却去休年假了，这真让人恼火。回到北京，我又制订了为期2个月的二次开发计划，由于公司最近又接了一个项目，张总从我们这个项目抽调了两个软件设计师。虽然盛凯的副总裁兼项目总负责人井之助对此颇有意见，但公司也没办法，盛凯项目已经占用公司太多资源了。其间，井之助告诉我，程万科之所以对项目漠不关心，是因为他对AHS

4、有很大的抵触情绪，因为他明白新系统上线之日，也就是他离开盛凯之时。井之助对此也没有办法，因为盛凯目前还得依靠程万科管理现有系统。2002年的盛夏，二次开发终于按时完成，我本以为可以好好放松一下，却没想到，到香港进行第二次演示时节外生枝：盛凯提出了多个部门之间的业务接口问题，而他们在业务划分上却争吵不休，井之助对此一筹莫展。不得已，张总指示我们回京后再进行一次完善的开发工作。此时的我已感到精疲力尽。一周后，我们第三次在盛凯进行演示，虽然比前两次要顺利，但盛凯又要求系统能给市场营销部提供更强大的支持。久不露面的程万科也指出了系统存在的一个重大缺陷。AHS的上线似乎是遥遥无期了。又是一个秋天，盛凯

5、的这个项目处于骑虎难下的局面了。盛凯总裁叶焕已经给我们下了“最后通牒”——让我们终止项目，否则我们将付出赔偿金。对于我们，也真是难以抉择：现在退出项目，投入的资源就“竹篮打水一场空”，而且还得面对盛凯的赔偿条款；咬牙做下去的话，又几乎是无利可图。我1该如何是好呢？画了半天的决策树，我也没能理出个头绪来。秋雨慢慢下着，而我的心思也正如“秋风秋雨愁煞人”。专家观点徐飞专家专家背景：上海交通大学安泰管理学院副院长、EMBA项目主任、战略管理学教授观点：“作为项目领军人物的‘我’，不清楚项目经理的职责，沟通和协调能力较差，对项目管理经验不足，因此，感觉到‘很冷，真的很冷’是在所难免的。”安讯公司显然

6、缺乏项目管理尤其是国际项目管理的运作经验，主要表现为：不熟悉项目管理的决策流程，在项目的实施阶段，又缺乏对软件开发和客户需求的柔性管理能力，而沟通机制的混乱更使项目的进展如履薄冰。在整个项目过程中，作为项目领军人物的“我”，不清楚项目经理的职责，沟通和协调能力较差，加上缺乏对项目管理方面的经验，因此，感觉到“很冷，真的很冷”是在所难免的。安讯公司承接盛凯项目的决策流程非常草率,直接导致了在项目进程中的被动.在项目的实施运作阶段，我们也可以看到，安讯公司缺乏对客户动态需求的管理，缺乏对客户需求的柔性或个性化定制体系。安讯公司应发挥主导作用，并在充分沟通的基础上诱导出客户的真正需求。安讯和盛凯双

7、方交互过程的失败体现出整个项目的沟通机制也存在很大问题。实施管理软件往往涉及中高阶管理人员和雇员现有利益的调整问题。从表面看，盛凯公司似乎只是上一套软件系统，本质上却必然伴随管理观念的变革、业务流程的重组和部分管理人员既得利益的调整以及人事上的变化，其中产生的利益冲突非第三方所能控制，只有争取盛凯总裁叶焕等高层管理人员的承诺和支持，并展开相关的变革管理方能推动项目的进展。程万科可以说既懂得技术，又熟悉相关的业