洽谈员工绩效管理

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1、洽谈员工绩效管理从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。首先探讨什么是绩效　　1。绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：　　绩效含义　　适应的对象　　适应的企业或阶

2、段　　1．完成了工作任务　　l体力劳动者　　l事务性或例行性工作的人员　　2．结果或产出　　l高层管理者　　l销售、售后服务等可量化工作性质的人员　　l高速发展的成长型企业　　l强调快速反应、注重灵活、创新的企业　　3．行为　　基层员工　　l发展相对缓慢的成熟型企业　　l强调流程、规范、注重规则的企业　　4．结果+过程（行为/素质）　　普遍适用各类人员　　5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）　　知识工作者，如研发人员　　2。要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效

3、考核的作用，从而达到“管理”的目的。　　二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有什么作用？　　1。绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。　　2。绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。　　3。绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。　　4。绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。　　a）提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到

4、弥补和促进的作用。　　b）提高各级管理者的管理水平。　　c）暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。　　三、如何实施绩效管理：　　现实中，人们往往容易将注意力集中在绩效评价上，想方设法地找出最佳评价方式和理想的评价方法，但绩效评价只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，也可以理解为PDCA循环。　　（一）绩效计划（目标）管理　　1。首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最

5、为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标；三是绩效计划是管理者和员工之间的事情，不只是人力资源部的事情，实际上，部门的管理者要履行的管理的五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，是完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系的，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。　　2。绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩

6、效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。前面提到，绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面，对于组织绩效的分解，用关键绩效指标（KPI）和综合平衡记分卡（BSC）是很好的方法，这也不是本文关注的。但对于员工绩效目标的设定方面，笔者认为，则不能照搬。　　3。岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。这是因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应该对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说，到了岗位层面，结果性的指标

7、相对较少，而行为性的指标可能会更多。员工的行为指标又与公司的价值观和文化关联性更强。　　4。考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。　　5。基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计模型，可参看下图：　　因此，在设计考核体系，确定岗位绩效指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务/管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。从工厂各部门的考核制度分析来看，往往是考虑部门重点工作居多，而结合岗位职责和流程要求方面的少，这方面是要加

8、强的。　　6。绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用smart、5