合理设计激励方案

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1、合理设计激励方案　　创业公司招人难，为了招人许诺很多股权期权给员工，但却往往被员工当做老板在画大饼，或者在后期执行的时候出现一堆的问题。原本想用股权来对员工进行激励，后来可能会导致优秀的员工更快的离开。　　那么问题来了，如何正确用期权激励方案吸引优秀员工，促进公司业务发展？　　1、期权VS限制性股权VS利益分成　　期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。　　限制性股权，是指有权利限制的股权。　　相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都

2、可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。　　不同点：激励对象真正取得股权的时间节点不一样。　　对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。　　对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。　　股权

3、激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。　　利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。　　2、最容易出现的问题：　　沟通不畅？　　公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：　　从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；　　从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；　　从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下

4、的交易文件，还全是英文文件。　　最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？　　如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。　　如何沟通？　　讲清员工期权的逻辑：　　员工期权的

5、逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。　　首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。　　另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。　　关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和

6、员工有一个充分的沟通。　　很多员工也会问为什么自己的期权那么少？　　公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。　　员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。　　授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。　　成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。　　行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。　　变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或

7、通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。　　1、定时：　　有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。　　但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。　　因此，公司最好是走到一定阶段后，发放期权的效果会比较好。　　发放期权的节奏：　　要控制发放的节奏与进

8、度，为后续进入的团队预留期权发放空间；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。　　这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。　　2、定人　　股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员，骨干员工与外部顾问。　　合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调