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时间:2018-09-28
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1、合理设计激励方案 创业公司招人难,为了招人许诺很多股权期权给员工,但却往往被员工当做老板在画大饼,或者在后期执行的时候出现一堆的问题。原本想用股权来对员工进行激励,后来可能会导致优秀的员工更快的离开。 那么问题来了,如何正确用期权激励方案吸引优秀员工,促进公司业务发展? 1、期权VS限制性股权VS利益分成 期权,是在条件满足时,员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。 限制性股权,是指有权利限制的股权。 相同点:从最终结果看,它们都和股权挂钩,都是对员工的中长期激励;从过程看,都
2、可以设定权利限制,比如分期成熟,离职回购等。 不同点:激励对象真正取得股权的时间节点不一样。 对于限制性股权,激励对象取得的时间前置,一开始即取得股权,一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红,激励对象的参与感和心理安全感都会比较高,主要适用于合伙人团队。 对于期权,激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件,比如达到服务期限或业绩指标,且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后,才开始取得股权,参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前,激励对象的参与感和心理安全感较低。 股权
3、激励,也可以成为一种仪式,可以成为把公司组织细胞激活的过程,给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。 利益分享:主要有股票增值权、虚拟股票,或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结,短期激励。 2、最容易出现的问题: 沟通不畅? 公司进行股权激励时,公司员工一直处于弱势地位: 从参与主体来看,这款产品用户的一方为公司,一方为员工; 从身份地位来看,员工与公司有身份依附关系,处于弱谈判地位; 从激励过程来看,员工基本不参与游戏规则的制定,参与感弱。法律文件本身专业性强,晦涩难懂,境外架构下
4、的交易文件,还全是英文文件。 最容易出现的问题是:员工在签署的期权协议中,会对在公司服务时间有严格的限制,员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑,员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权,对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说,会觉得公司太抠门,我的股票为什么会这么少?为什么要签这么繁琐的文件,不信任我们吗? 如果沟通不到位,员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了,员工必须真的被激励。 如何沟通? 讲清员工期权的逻辑: 员工期权的
5、逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权,并以长期为公司服务来让手里的期权升值。 首先是员工买入期权的价格低:公司在给员工发放期权时,是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工,员工在买入股权的时候就已经赚钱了。 另外员工手里期权是未来收益,需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契,而是给员工一个分享公司成长收益的机会。 关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题:比如如何拿到这些股权,股权什么时候能够变现以及如何变现,这些问题都需要和
6、员工有一个充分的沟通。 很多员工也会问为什么自己的期权那么少? 公司要做起来需要很多人的努力,需要预留足够多的股权给后续加入的员工。 员工期权激励,会经历四个步骤,即授予、成熟、行权、变现。 授予,即公司与员工签署期权协议,约定员工取得期权的基本条件。 成熟,是员工达到约定条件,主要是达到服务期限或工作业绩指标后,可以选择掏钱行权,把期权变成股票。 行权,即员工掏钱买下期权,完成从期权变成股票的一跃。 变现,即员工取得股票后,通过在公开交易市场出售,或通过参与分配公司被并购的价款,或
7、通过分配公司红利的方式,参与分享公司成长收益。 1、定时: 有的创业者,在公司很初创阶段,就开始大量发放期权,甚至进行全员持股。我们的建议是,对于公司核心的合伙人团队,碰到合适的人,经过磨合期,就可以开始发放股权。 但是,对于非合伙人层面的员工,过早发放股权,一方面,股权激励成本很高,给单个员工三五个点股权,员工都可能没感觉;另一方面,激励效果很差,甚至会被认为是画大饼,起到负面激励效果。 因此,公司最好是走到一定阶段后,发放期权的效果会比较好。 发放期权的节奏: 要控制发放的节奏与进
8、度,为后续进入的团队预留期权发放空间;全员持股可以成为企业的选择方向,但最好是先解决第一梯队,再解决第二梯队,最后普惠制解决第三梯队,形成示范效应。 这样既可以达到激励效果,又控制好激励成本;期权激励是中长期激励,激励对象的选择,最好先恋爱,再结婚,与公司经过一段时间的磨合期。 2、定人 股权激励的参与方,有合伙人,中高层管理人员,骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权,不参与期权分配。但是,如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配,也可以给合伙人增发一部分期权,来调
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