自考-管理学与人力资源管理

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1、《管理学与人力资源管理》第一章企业的利益相关者利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体，包括：内部利益相关者和外部利益相关者内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。----雇员：高水平的报酬，雇佣期限，晋升前景，福利。----管理者：报酬，资本价值，晋升前景，销售率。。----股东/所有者：股息收入，资本价值。。。。。----现实消费者：价格，质量，品牌形象和信誉。。----供应商：贷款支付期限。。。。。外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。----本地社区：污染、安全----政府：税收----环境/公众：业务活动对环境的影响----潜在

2、消费者：第二章管理过程1、管理的定义：管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制2、权威、职权、责任与授权的概念权威：执行任务的法定权利或能力，权威能够被授予，也被看职权。权威有四个类型：法定权威（来自组织内部的规则）个人权威（来自个人的个性）名誉权威（来自于知识）经济权威（来自于从经济环境中获得的权利）职权：能够使某人承担指定任务的能力责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责，授权不授责，如果工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。授权在组织中普遍存在，因为一个管理者要维持对所有员工的

3、控制是不可能的，授权也是一种激励员工的工具。有效授权的条件：---必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。---被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。---经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。---经理必须信任下属。---经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。---经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让他们组织成员了解所发生的授权过程。3、直线经理和职能关系直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线结构的特点：第一，容易理解和操作第二，具有能够迅速

4、决策的清晰而直接的命令链第三，具有清晰的责任划分和权威分配第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。职能关系（职能管理结构）：1，与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对下属没有直线权威，权威由直线经理保留。管理学与人力资源管理18/184垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度）垂直命令链——纵深：从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列水平控制幅度——扁平：向顶头上司直接汇报工作的下属人数管理幅度太宽的缺点：第一，直接监督困难，可能导致失去控制第二，非正式的小

5、组产生非正式的领导角色第三，激励、士气和产量可能受到影响管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费：第一，增加管理和行政成本第二，引起潜在的决策延误第三，意味着太多的监督，可能抑制积极性5、职能管理结构当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生6纵深和扁平结构纵深结构：组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的下属保持联系，晋升机会较多，层级结构等级较多扁平结构：组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与较多下属保持联系，晋升机会很少，层级结构层级很少7、计划、组织、激励与控制管理活动包括P0DSCRBP：计划是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组

6、织目标的活动O：组织是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动D：指挥是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动S：人员安排是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动C：控制是一种测量进展及纠正偏差的活动R：报告是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动B：预算是一种为生产过程建立财务指标，并分配合适的资金以进行生产的活动8明茨伯格的七角色模型研究的是管理者是什么，重要的是管理者承担的角色，管理者角色很宽，明茨伯格认为以下7种最重要企业家-----涉及计划和承担风险资源分配者----涉及组织和协调首脑/领导---涉

7、及激励和协调联络者/传播者—涉及协调与沟通监督者---涉及控制发言者/谈判者---设计激励与沟通麻烦处理者---涉及激励与协调第一章管理理论概述一、古典管理理论1、法约尔（现代经营管理之父）六项关键活动：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动十四条管理原则：（1）劳动分工：分工有助于工作进展（2）权力发布命令的法定权力，必须与责任紧密联系在一起（3）纪律：组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划