02 交通事件判别方法的研究

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1、关于下发《区域公司运营大纲》的通知中天建〔2014〕1号各部室、各（分）公司：为进一步优化、完善区域化运作机制，明确界定集团、区域、分公司间的定位、管理模式和责、权、利关系，提升区域公司管理的规范化和标准化，促进区域公司的健康、持续发展，集团公司在原有《区域公司运作管理办法》的基础上，总结十年来区域化运作的经验，根据行业和市场形势变化的要求，结合集团发展新阶段的需要，制定了《区域公司运营大纲》，现予下发执行。《区域公司运营大纲》是区域化运作的纲领性文件，望各单位高度重视，认真组织学习，并贯彻执行。  二○一四年一月二日 主题词：  下发   区域公司   运营大

2、纲   通知             中天建设集团有限公司办公室印                      区域公司运营大纲第一章总则第一条目的为进一步完善和深化区域化运作，强化区域发展均衡性，提升发展质量，加快转型升级速度，将区域公司建设成为中天建设旗下具有区域品牌影响力和独立的经营、生产、管理能力的模拟法人企业，集团在原有《区域公司运作管理办法》等相关制度基础上，根据企业发展的内外环境和市场竞争需要，制订本大纲。第二条区域化运作基本原则下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。第三条大纲定位和适用范围本大纲是区域公司经营、生产、管理的总纲，是区域

3、公司建立、完善及实际运营的标准化体系文件。区域公司应依据本大纲规定开展各项经营、管理工作，建设集团总部、各区域公司及其下属分公司均须严格遵守、执行本大纲的各项规定。建设集团下属各事业部参照执行。第四条区域公司的组织层级和定位区域公司处于公司组织架构的第二个层级，由建设集团直接领导。即：集团公司—区域公司—项目部，区域公司下属分公司根据区域经营管理和市场拓展需要，由区域公司统筹设计，报集团批准后设立。区域公司是集团经营中心、生产中心、利润中心，全权负责区域市场的生产、经营及管理工作。第五条区域公司分为三种类型一、初创型：年完成产值20亿以下，配置基本管理团队；二、

4、成长型：年完成产值20-40亿，机构设置健全，岗位配置基本完善，管理团队成熟。三、成熟型：年完成产值40亿以上，组织机构、岗位配置完善，管理团队成熟、富有前瞻性，具备自主运营能力。对以上三类区域公司，集团在统一基本经营、管理制度基础上，根据区域公司实际情况实施差异化授权和目标管理。第六条分级管理一、区域化运营管理采用集团统一领导和分级管理相结合的管理模式，组织机构采用直线参谋式结构设计。二、集团总部按照“模拟法人化”的基本原理对区域公司实行授权经营管理，对分公司的管理按“一级半管理”的基本原理进行。三、区域公司对所属区域内的分公司、项目部进行统一经营、统一核算管

5、理。第二章区域化运作管理模式和职能定位第七条运作管理模式：集团：集团内实施授权式管理模式，制定基本管理制度，并通过目标管理、差异化授权进行管控。区域公司：区域内实行统一经营、统一核算；组织机构采用垂直式指挥及流程式管理结合的方式进行，接受集团的管控。第八条集团总部职能定位集团总部通过各职能部门，对区域公司实施日常管理。集团总部主要职权包括：一、负责企业文化和企业品牌的建立、完善、宣贯、推广和监督；二、负责制定集团整体发展战略和行动计划，并分解、落实到各区域公司；确定区域公司年度经营目标，并在年末开展年终结算、考核，确定区域公司绩效和发展状况；三、负责集团管理制度

6、体系（含区域公司基本管理制度）的建立、完善、宣贯、推行和监管；四、负责根据区域公司实际情况，确定区域公司类型，实施差异化授权；五、负责集团各项业务流程（市场经营、工程管理、生产管理、技术管理、人力资源管理、财务管理、资金管理、法律监察、审计、行政综合等）集团层面的审批、监管、检查、考核、统计等。第九条区域公司职能定位一、根据集团指令，全面分解、落实各项战略目标，并实施有效的过程控制，达成区域公司各项经营、发展指标；二、根据《中天集团企业文化建设纲要》、《中天集团CIS》、《中天集团企业文化手册》等企业文化纲领性文件，推行和落实企业文化建设；三、全面执行集团制定的

7、各项基本管理制度，并监管分公司、项目部执行；根据区域公司实际情况，在集团制度基础上，完善区域公司管理制度；四、拟订区域内的机构设置、人员配置和职权分配，报集团审批后实施；五、负责在集团授权范围内开展区域内业务经营，包括市场开拓、市场业务信息收集、标书制作、合同谈判与签订、客户关系管理，以及所属分公司的投标决策、合同谈判与签订；六、负责在集团授权范围内开展区域内工程、生产和技术管理，包括对所属分公司的指导、管理、检查和考核；七、负责在集团授权范围内开展区域内人力资源管理，包括对所属分公司的指导、管理、检查和考核；八、负责在集团授权范围内开展区域内财务、资金管理，并

8、对所属分公司财务核算和财